Ancona, D., Bresman, H., & Kaeufer, K. (2002). The comparative advantage of x-teams. Slogan Management Review, 43(3), 33-39. 원문보기
저자
- Deborah Ancona: The Seley Distinguished Professor, Management, MIT Slogan School of Management. [MIT]
- Henrik Bresman: Doctorial Candidate, Management, MIT Slogan School of Management
- Katrin Kaeufer: Visiting Scholar
연구목적
새로운 개념의 팀으로 X-Team을 제안하고, 이에 대한 사례를 제시
논문구성
- Introduction
- Five Components That Make X-Teams Successful
- Supporting X-Teams
- Is the X-Team for Your Company?
연구방법
과거 연구 결과에 기초해서 X-Team이라는 개념을 만들어 내고, 그 개념의 의미를 설명하고, 그 개념에 대한 지지 증거를 제시하는 방식으로 서술
연구내용
좋은 팀들에게 나쁜 일들이 발생하는 이유는 무엇인가? 경쟁환경을 외면하고 기업 내부 요인에 의해 성패가 결정된다고 믿기 때문.
본 연구에서는 기존의 팀을 능가할 수 있는 X-Team(새롭고, 외부 지향적이고, 적응적인 팀)을 제안
X-Teams를 성공적으로 만드는 다섯 가지 요소(Five Components That Make X-Teams Successful)
X-Team은 다섯 가지 면에서 전통적인 팀과 다름.
1.외부 활동(External Activity)
팀의 리더는 모든 분야를 아우르는 경영을 해야 함. 높은 수준의 외부 활동이 중요하나, 효과성은 다음과 같은 지식에 의존: 외교활동(ambassadorial activity), 정보수집(scouting), 과제조정(task coordination)).
즉, 자원 확보를 위해 팀에게 요구되는 능력이 로비 능력이라면, 기술적으로 뛰어난 능력을 가진 팀을 만드는데 몰두할 필요는 없음.
1)외교활동(ambassadorial activity)
외교활동은 기업의 전방(前方)에 위치한 관계들(소비자 및 유통 상의 관계들)을 관리하는 것이 목적.
이 활동에는 팀의 명성을 유지하고, 자원에 대한 로비 활동을 하고, 동맹이나 경쟁을 유지하는 것 등을 포함
팀의 경영을 주요 초기 전략과 연결 짓고, 팀 구성원들이 변화하는 조직의 전략과 정치적 변화에 기민하도록 만듬. 이는 추후에 있을 잠재적 위협을 판별할 수 있도록 해 피해를 최소화하기 위함.
예: 제품 출시와 관련해 기업의 최고 의결기구에서 리더와 다른 의사결정자 간의 이견이 나타날 수 있음. 이 때 리더의 역할은 자원 배분 결정권이라는 핵심 지위를 유지하는 동시에, 조직에게 도움이 되는 제품을 설계할 수 있도록 팀을 유연성 있게 유도.
2)정보수집(scouting)
이 활동은 팀으로 하여금 기업과 산업 전역에 걸쳐 상존하는 정보를 수집하는 것을 도움.
지식과 전문성을 지닌 사람을 알기 위한 수평적이고 하향적 탐색, 시장, 새로운 기술, 경쟁적 활동 조사 등이 포함됨
열정적이고 고비용(예: 컨설턴트 고용)이 사용되지만, 빠르고 값싸게(나이든 교수님과의 커피 한잔이나 한 시간의 인터넷 검색) 이루어지기도 함
3)과제조정(task coordination)
이 활동은 업무의 기능에 따라 협력을 유지하고, 다른 사업부(units)와 상호의존성을 유지하는 것을 목적으로 함
팀 구성원들은 다른 팀의 구성원들과 협상하고 자신들의 서비스를 나누며, 서로에게 피드백을 제공
마감시간 준수를 통해 업무 흐름을 원활히 함. 이는 원활한 협력을 이루어 내기 위한 빠르고 신속한 새로운 프로세스의 개발이 필수.
2.폭넓은 연결(Extensive Ties)
앞서 언급한 외부 활동을 하기 위해서는 팀 구성원들이 외부 사람들과의 연결을 확대하는 것이 필요
1)약한 연결(weak ties): 팀이 회사 내 간편한 지식과 전문성을 올리려 할 때 이 좋은 연결 상태, 이 연결은 강도는 약하지만 연결이 가능한 폭(다양한 자원)은 넓어 팀 프로젝트 성공에 기여.
2)강한 연결(strong ties): 이 연결은 높은 수준의 협력과 복잡한 지식의 전달을 촉진. 이 연결은 상호 중요한 관계일 때, 그리고 오랜 기간 유지 되어온 관계일 때 생겨남.
3.확대가능한 층위(Expandable Tiers)
X-Team은 세 가지 다른 유형(중요 층위(core tiers), 운영 층위(operational tiers), 외부 연결 층위(outer-net tiers))의 팀 구성원으로 구분되며, 팀 구성원들은 한 가지 이상의 층위에 속해서 역할을 담당
1)핵심 구성원(the core members): 일반적으로 팀이 형성 될 때부터 있었고, 팀의 주요 전략을 짜고 의사 결정을 내리는 역할을 하며, 의사결정이 만들어 졌는지에 대한 이유를 이해. 즉, 현재 의사 결정과 조직 구조에 관해서 원인을 제공 할 수 있는 구성원
예: Swallow(연구 대상이었던 팀) team에는 핵심 구성원으로써, 리더, 두 명의 고참 기술자가 있었음. 이들은 혁신적 컴퓨터 개념을 이해하고, 그 위험을 받아들여, 시장에 영향을 주기 위해서 얼마나 빨리 행동해야 하는지를 이해. 이들은 팀을 위해 엔지니어들을 선발하고, 중요한 의사 결정을 내리는 등의 역할을 함
팀 내 핵심에 다수의 핵심 구성원이 있어서 핵심 구성원 중 한두 명이 팀을 떠나도 팀은 유지되나 모든 핵심 구성원이 떠나면 팀의 프로세스는 몇 달 전으로 퇴보
2)운영요원(the operational members): 진행되는 작업을 하는 구성원
이들은 서로서로 긴밀하게 연결되고, 핵심 구성원들과도 연결되어 있음
예: 컴퓨터를 디자인 하는 것, 학습 과정을 만드는 것 등
Swallow 그룹에서 기초 디자인을 하는데 15명의 기술자들이 이 계층에 속해 있었음
3)외부 연결 요원(outer-net members): 현재 진행되는 일과 별개로 팀의 과제를 다루기 위해서 종종 팀에 속하는 구성원
이들은 전문성을 지니고 있고, 과제에 따라 다른 외부 구성원이 참여함
예: Swallow 팀은 초기 디자인을 확증하기 위해서 다른 R&D 팀에서 사람을 데려와서 그 디자인에 관해서 2주 동안 논의함
4)이 세 계층은 대부분의 조직에서 사용됨, 그러나 어떤 집단에서는 이 계층의 구분을 너무 명확하게 해 문제가 됨(예: 너는 A니까 그걸 할 필요는 없어, 그건 B가 할 일이야).
4.유연한 멤버십(Flexible Membership)
X-team의 멤버십은 유동적임: 팀이 존재하는 동안 팀원들은 팀에 들어 가기도 하고 팀을 빠져 나가기도 함
예: Swallow와 유사한 생산 개발 팀에서 외부 구성원이었던 사람이 운영 구성원이 되었다가 마지막으로 핵심 구성원이 된 사례가 있음.
5.실행 기제(Mechanisms for Execution)
X-team은 팀 내부 과정을 무시하는 것은 아니지만 지나친 내부 편중을 탈피해, 전통적인 팀에서 무시되었던 외부 환경에 관심을 기울이는 것임
세 가지 협력 기제: 통합 미팅(integrative meeting), 투명한 의사결정(transparent decision making), 스케줄 도구(scheduling tools)
- 통합 미팅: 각자가 획득한 외부 정보를 공유, 이를 통해서 모든 사람들이 정보를 얻고, 의사 결정시 필요한 정보의 가치를 높임.
- 투명한 의사결정: 사람들에게 선택이 이루어진 이유를 알리는 것으로 모든 사람을 같은 방향으로 향하게 하고 동기를 유발 시킴.
- 스케줄 도구: 명백하게 알려졌지만 융통성 있는 최종 마감기한(deadline)은 구성원들의 진행 속도를 조절해 주고, 서로 협력 할 수 있도록 도와줌. 만약 외부 환경이 변하면 작업이 바뀌고 새로운 최종 기한이 설정됨.
이상의 다섯 요소는 상호 고착화되어 작용하는 것이 아니라, 서로 보완적인 특성을 가짐. 비록 초기의 팀은 이 요소들을 모두 지니고 있지 않지만, 완전히 발전된 X-Team은 이 다섯 가지 요소를 모두 지님.
X-Teams 사례(Supporting X-Teams)
한 제약 회사에 관한 연구 결과에서 회사 내 팀들의 효과성이 다른 것을 발견. 그 팀들 중 가장 성공적인 세 팀(알파 팀)과 가장 실패한 세 팀(오메가 팀)을 비교.
세 가지 층위 구조(Three-Tiers Structure)
1)알파 팀: 모든 알파 팀은 세 층위 구조를 가지고 있었다. 그러나 이 세 층위 구조가 조직의 위계를 나타내는 것은 아님(때로는 핵심 팀 구성원이 외부 네트 구성원 보다 하급자 이기도 함). 또한 핵심 구성원들은 외부 구성원과 접촉해서 외부 기술적 도움이 필요할 때 도움을 받음
2)오메가 팀: 전통적인 단일 층위 구조. 단지 핵심 구성원만 있으며, 이 팀은 협력은 잘 했지만 이 협력이 팀이 외부 변화에 적응하는 능력을 저하시킴
명백한 의사 결정 규칙(Explicit Decision Rules)
1)알파 팀: 전통적인 업무 흐름도(flow chart)를 사용하지만, 지속적으로 그것을 업데이트해서 흐름도를 보완. 또한 모든 것을 동일하게 가정하는 것과 같은 의사 결정 규칙의 오류도 보완해 사용.
2)오메가 팀: 아무런 보완책 없이 전통적인 흐름도만 사용.
접근 가능한 정보(Accessible Information)
1)알파 팀: 구성원들이 정보에 접근 가능하도록 만드는 과정을 지니고 있음. 모든 프로젝트 후 중요한 이슈를 상세히 기록하고, 이를 학습 할 수 있도록 함. 이를 통해서 저장된 보고서의 양이 증가
2)오메가 팀: 종종 중요한 이슈를 기록하고, 내부 실험 결과를 보관
학습 문화(A Learning Culture)
1)알파 팀: 보고서 기록과 같은 과정을 통해서 과거 구성원들의 정보가 현재 구성원들에게 전달됨. 팀 리더가 이러한 과정의 중요성을 인식하고 그 인식이 정보 하부구조(information infrastructure)를 강화시킴. 이러한 과정은 과거 보다 현재의 업무실행을 용이하도록 도움.
2)오메가 팀: 이러한 문화 없음.
X-Team은 당신의 회사를 위한 것인가?
다음 조건들 중 하나 또는 그 이상을 충족할 때 X-Team을 사용할 것을 권함
- 조직 구조가 위계적이며, 다양한 층위로 형성되어 있을 때보다, 수평적이고 협력관계가 널리 확산되어 있을 때
- 팀이 복잡하고, 외부적으로 확장되어 있으며(아웃소싱), 급속히 변하는 정보에 의존 할 때.
- 팀의 과제가 외부에서 수행되는 과제와 섞여 있을 때(예: 해당 과제가 큰 프로젝트의 일부여서, 다른 팀들도 그 프로젝트에 참여하는 경우).
연구의 한계
본 연구의 결과는 대부분 사례 연구에 기초한 것임, 이를 실제 조직에 적용하기 전에 부가적인 연구 필요
실천적 함의
본 논문에서 제안된 X-Team을 실제 회사에서 적용 할 수 있음
연구의 가치
급속한 환경 변화에 적응 할 수 있는 새로운 형태의 팀을 제안함으로, 효과적으로 일하는 팀을 구성하는 것을 도와줌
키워드
X-Teams, 새로운 개념의 팀, 급속한 환경 변화