Williams, W.M. and Yang, L.T. (1999). Organizational creativity, in Sternberg, R.J. (Ed.). Handbook of Creativity. Cambridge University Press. New York, NY, pp. 373-91.
저자
- Wendy M. Williams: Professor of Human development at Cornell University. 실용지능, 창의적 지능에 대한 연구 중.
- Lana T. Yang: 논문 집필 시 Columbia University Law School
논문성격: 연구리뷰
연구목적
조직 창의성을 논의하고 조직 상황에서의 창의성이 왜 단순히 업무에서 발생하는 개인 창의성이 아닌지를 보이기 위함
논문구성
- 창의성에 영향을 미치는 조직적 특성
- 창의성 이론과 조직에의 적용
- 조직에서 창의성 강화
- 결론
연구내용
1. 창의성에 영향을 미치는 조직적 특성
위계와 관료적 시스템의 사용을 통해 반복적인 문제해결 과정을 위한 전통적인 절차는 현대에 비효율적이고 어려움이 있을 것으로 보임. 그 결과 전통적인 조직 개념에 기반한 정책들의 한계가 노출됨. 경쟁력을 갖기 위해서 사업은 시간을 허비하는 전례의 방식을 더 이상 따를 수 없음; 그들은 조직 맥락에서 창의성과 같은 말인 혁신을 받아들이고 생산해야만 함.
창의성에 대한 조직의 영향을 이해하려면 우선 조직 구조와 행동의 전통적인 모델을 고려해야 함. 불확실성을 줄이려는 목적에 따라 예측가능성과 지시를 최대화하도록 설계된 절차와 규정은 조직에 긍정적인 영향을 미침. 조직 내 역할들은 구체적인 기능과 권한이 겹치지 않고 생산성과 효율성을 최대로 하며, 성과 평가를 쉽게 할 수 있도록 엄격하게 정의됨. 일반적으로 전통적인 조직 관점은 효과적인 통제를 사용하는 것으로 보임. 전통적으로 최적의 조직 구조에 대한 초기 생각에 중요한 영향을 미친 사람은 분업의 개념을 제안한 Adam Smith(1776) 임. 조직 재편에 대한 Smith의 초기 생각은 Weber(1922) 에 의해 보완됨. Weber는 조직 기계의 기능을 원칙에 의해 가이드 되는 것으로 특징. 이런 개념화에서 관료적 공무원은 비인간적이고 기능적인 목적에 헌신할 수 밖에 없음. 이와 같이, Weber는 높은 수준으로 통제되고, 엄격하고, 위계적인 환경에서 최적의 조직을 정의함으로써 Smith의 업적을 상세화함. 전통적인 조직이 어떻게 창의성을 방해하는지를 알기 위해서 구조적 장애물과 개인적 장애물을 고려해야 함.
1) 창의성과 혁신에 대한 구조적인 장애물
Smith와 Weber는 역할과 규범을 엄격하게 고수하도록 하는 구조를 제안하여 창의성과 혁신을 방해하는 구조적 장애물에 기여했음. 이는 보수적인 사고를 촉진하고 효과적인 문제해결과 정보 흐름을 방해할 수 있음. 그러나 조직의 각 부분간의 개방적인 커뮤니케이션은 창의적 산출물의 주요한 구성요소임. Smith와 Weber가 제안한 조직 환경은 창의성의 잠재력이 있는 낯선 아이디어를 거부하는 사고 패턴을 확립시킴. 사실 부하들의 혁신적인 생각은 전통적인 조직 구조의 직접적인 결과로써 상사에 의해 거부될 수 있음. 이는 창의적인 생각의 가치가 고전적으로 구조화된 조직에서 경영에 나타날 수 없음을 의미함. 현대 경영상황에서 매우 전문화된 상황에서 창의성을 얻기 위해서는 종업원들이 종종 업무를 바꿀 필요가 있음. 즉, 종업원들은 오래된 전략을 버리고 종종 겸직할 수 없는 새로운 것을 배워야 함을 의미함.
2) 창의성과 혁신에 대한 개인적 장애물
Merton(1957) 은 관료적 성격으로 Weberian 관료주의 분석에 대비되는 고전 연구를 제공함. 관료적 성격을 가진 사람은 재직기간과 봉급의 안전성을 주로 고려함. 안전성에 대한 욕구는 변화에 대한 그들의 적대감을 동기화함. 사실 조직에서 혁신이란 개념은 개인의 미래를 보장하는 안정성을 위협함. 친숙한 규칙과 규범에 대한 생각 없는 집착은 목표 변경의 결과로 보일 수 있음. 그 결과 관료적 개인은 조직에 혁신을 도입하고 발달시키는데 가장 큰 장애물이 될 수 있음. 변화가 긴 안목에서 유일하게 가능한 것이란 사실이 명백해지므로, 회사는 통합적인 사고가 가능한 다양한 타입의 종업원들을 고용했을 때 현 종업원들의 전통적인 책임감에 대한 생각을 재교육시킬 수 있을 것임. 또한 회사의 정보 구조가 조직의 부분간 장애물을 제거하도록 수정되어야 함.
3) 위계의 방어
전통적으로 구조화된 조직이 나쁘기만 한 것은 아님. 전통적인 구조와 위계는 창의성을 방해하는 조직의 요소이지만, 조직의 목표를 달성의 관점에서 장점도 있음. 이러한 위계는 특정 조건 하에서 더 나은 수행을 보일 수 있으나, 조직 창의성을 이해하려는 입장에서 전통적 조직 구조와 위계는 창의성을 수용하고 장려하는데 제한이 있음.
4) 공식적인 조직적 이론이 조직 창의성을 설명하는가?
고전 이론의 맥락에서 창의성은 단지 우연에 의해 일어남. 이는 “쓰레기통(garbage can)” 조직 문제해결 모델에서 알 수 있음. 쓰레기통 모델에서 의사결정은 조직 목표가 무엇보다 중요하다는 체계적인 집착 없이 일어남. 이 모델은 전통적인 조직 문헌에서 나타났지만, 이 모델의 이름은 어떤 가치를 부여하고 있는지를 보여줌. 조직 기능과 의사결정에 대한 최근의 관점은 “비이성적”요인과 원천의 역할을 더욱 강조함. 비이성적 원천에서 나오는 종업원의 능력은 그 중요성이 증가함. 복잡한 정보의 종합에서 창의성은 빠르게 변화하는 조직 생활에서 개인에게 요구하는 모호성에 대한 인내에 더 필수적인 것이 됨.
2. 창의성 이론과 조직에의 적용
창의성에 대한 과학적 사고의 발달은 지능에 대한 연구와 유사한 궤도를 보이며 “개인”관점에서 “시스템”관점으로 정교화 되어감. 창의성 연구는 창의성이란 무엇인가, 개인과 환경의 상호작용에서 어떻게 창의성이 작용하는가, 조직 내에 창의적 산물에 개인의 집단으로 구성된 시스템이 어떻게 협동하는지를 이해하고자 함.
1) 창의성에 대한 개인적 관점
개인에 기반한 첫 번째 접근은 심리측정적 관점임. 이 관점에서 연구자들은 실험실 검사에서 창의성을 측정하고 이를 성격과 지능 변수와 연결시킴. 조직 창의성에 대한 심리측정적 관점의 함의는 성격과 다른 개인적 특성의 어떤 종류가 실험실 과제에서 창의적 수행과 가장 관련되어 있는지를 보여주었다는 것임. 그러나 조직에 있는 개인은 집단-지향적인 조직 문화 내에서 기능해야 한다는 것과 실험실 자료에 기초한 결론은 조직 상황에서 현실적 창의성과 수행간의 관계로 확장하여 알 수 없다는 문제점이 있음.
창의적 사고에 대한 다른 모델은 컴퓨터 시뮬레이션을 사용한 것임. 이 시뮬레이션에서 컴퓨터는 관련 정보를 제공 받고 창의적 통찰의 복제를 시도함. 조직 창의성 이해에 대한 함의는 명확치 않으나, 한가지 가능성은 창의적 사고방식에서 정확한 단계의 이해에 기초한 명시적 훈련이 전수될 수 있다는 것임. 그러나 다른 창의적 발견은 고유의 과정을 포함하므로 컴퓨터 시뮬레이션에 기초한 훈련의 결과로 창의적 사고가 의미 있게 증가하는지는 불분명함.
2) 창의성에 대한 시스템 관점
개인 지략적 접근의 문제점은 그들이 개인과 환경간의 순환적인 관계를 무시했다는 점임. 역사와 인류학에 대한 전통적인 연구에서는 환경이 추상적이고 구체적인 혁신을 자극할 수 있다는 생각을 지지함. 이런 시스템 지향적 관점은 전체론적으로 불리며, 이 관점 내에서 창의성은 여전히 개인화된 현상으로 보여짐; 그러나 창의적 과정은 특정 환경의 맥락에서 일어나는 것으로 인식됨.
Gruber(1981, 1986) 는 시스템 기반 패러다임의 발달을 자극하는 창의성에 대한 진화 시스템 접근의 창시자임.
Csikszentmihalyi(1988, 1994) 는 이 패러다임 내에서 독창적이고 문화나 분야에 가치 있고, 유용한 성취를 가져오는 생각이나 산출물의 특성으로 창의성의 정의를 제공함.
Gardner는 창의적 과정의 이해를 인지 분석의 4수준으로 표현함:
- 유전적이고 신경생물학적인 요인의 아(亞)개인성(subpersonal)수준
- 인간 지능의 형태에서 개발되는 개인(personal) 수준
- 지식이나 영역에서 개발되고 진보하는 개인외적(extrapersonal) 수준
- 영역 내 동료들간의 상호작용을 통해 창조되는 연구 분야의 사회적 맥락인 다(多)개인성(multipersonal)수준
Gruber의 창의적 개인들의 삶에 대한 연구는 역사측정적(historiometric)접근으로 볼 수 있음. 이 접근은 자연적인 역사적 맥락 내에서 창의적 개인을 연구함으로 인해 시스템 관점을 채택함. 결과적으로 이 접근법은 조직에서 일하는 개인의 창의적 사고와 창의성을 증진시키거나 방해하는 조직의 환경에 대한 통찰을 제공할 수 있음. 이 관점을 공유하는 사람들은 창의적 과정은 창의적 성향을 가지지 않은 개인을 향상시키거나 훈련시킬 수 없다고 믿음.
3) 창의성에 대한 사고 과정 관점
Rubenson과 Runco(1992) 는 창의적 과정의 심리경제적 모델을 제안함. 이 모델은 창의성을 창의적 잠재력이 사람과 물질적 자본과 시간을 얼마나 투자랑 것인지를 고려하는 경제적 결정의 결과로 나온 산물로 봄.
Amabile(1988) 이 언급했듯이 공급과 수요의 특성들은 혁신을 위한 외적 보상을 조성할 수 있는 환경적 조건을 정의함. Amabile(1983, 1988, 1996) 은 외적 이득이 내적 동기를 해칠 수 있고, 어떤 경우에는 외적/내적 motivator가 결합되어 동기를 향상시킬 수 있다는 증거를 발견함. 조직 창의성에 대한 심리경제적 모델의 함의는 광범위함. 특히 종업원의 창의적 산출물을 보상, 처벌 시스템의 결과로 개념화하는 조직은 창의적 행동을 장려하고 보상하는 구체적인 가이드라인을 제정할 수 있음.
또 다른 경제적 모델로는 Sternberg와 Lubart(1995) 의 창의성 투자이론이 있음. 이 이론은 창의적 산물을 위해 6개의 원천이 동시에 일어나야 한다고 주장함: 지적 과정, 지식, 지적 스타일, 성격, 동기, 환경적 맥락. 이 이론은 창의적 사고자는 싸게 사서 비싸게 판다고 주장함. 조직 창의성에 대한 투자이론의 함의는 광범위함:
- 조직은 종업원들이 아이디어를 싸게 사고 비싸게 팔 수 있도록 적극적으로 장려하고 이렇게 하는 종업원을 보상해야 함
- 조직은 종업원들이 새로운 아이디어를 제공하는 것을 안전하게 느낄 수 있는 환경을 창조해야 함
- 조직은 솔직하게 말하고 적대적인 구성원을 억제해서는 안됨
- 조직은 가끔 창의적 수행이 종업원이 더 많이 일하도록 한다는 것을 인지해야 함
- 조직은 많은 창의적 개인들이 자신의 창의적 통찰을 다른 사람들과 공유 하려 하지 않으므로 다른 사람들에게 이런 통찰의 장점을 설득하도록 해야 한다는 사실을 유념해야 함
4) 창의성에 대한 조직적 관점
조직 수준의 거시적인 모델은 조직 상황 내에서 창의적 산출물에 필요한 원천을 논의함. 조직 혁신을 “조직 내 창의적 아이디어의 성공적 실행”이라고 정의한 Amabile(1983, 1988, 1996) 은 창의적 혁신에서 유용성과 활동의 중심적 역할을 강조함. 그녀는 창의성을 다른 환경적 모델이 창의성을 증진시키거나 억제할 수 있다는 것을 인식했음. 그래서 창의성의 3가지 구성요소(영역 관련된 기술, 창의성에 관련된 과정, 내적 과업 동기) 각각을 나타내는 겹치는 3개의 원을 사용하여 “매우 창의적인 개인들과 조직의 높은 혁신이 있는 부분”을 나타내는 요소들 간 겹치는 부분을 설명함. 조직에 있어서 핵심은 이러한 각 개인들의 창의적 교차점을 식별하고, 창의적 수행의 중심에 있는 기술, 과정, 동기를 동시에 개발할 수 있도록 해야 함. Amabile은 조직 혁신 모델을 위한 4개의 준거를 제안함:① 개인 창의성의 전 과정이 통합되어야 함, ② 혁신에 영향을 미치는 조직의 모든 측면이 고려되어야 함, ③ 조직 혁신 과정 양상의 윤곽이 그려져야 함, ④ 개인 창의성에 대한 조직 창의성의 영향이 기술되어야 함. Amabile의 연구는 창의성을 촉진하는 조직 환경을 나타냄: 상당한 자유, 좋은 프로젝트 관리, 충분한 자원, 격려, 협력적인 분위기, 충분한 인지, 창의적 사고를 위한 충분한 시간, 도전감각, 중요한 목표를 달성하고자 하는 내적 압력.
Kanter(1988) 는 혁신이 혼자 하는 일이던, 집단으로 하는 일이던 개인의 과업 완수와 함께 시작한다고 봄. 조직 내의 거시적 수준의 조건은 조직 혁신을 증진시키거나 감소시킴. Kanter는 특정 단계에서 어떤 구조와 사회적 요소가 더 중요하다고 믿음; 그녀 모델의 목표는 이런 구조적, 사회적 요소와 혁신 과정에서 다른 단계의 혁신에 미치는 영향을 설명하는 것임. 혁신의 단계는 아이디어 생성, 연합 구축, 이상의 현실화, 전이 혹은 확산으로 구성됨. Kanter는 조직에서의 혁신이 가장① 통합적 구조를 갖고, ② 다양성을 강조하고, ③ 조직 내/외적으로 다양한 구조적 관계를 갖고, ④ 분야를 가로지르고, ⑤ 사람들의 재능에 대한 집합적인 자신감과 신념을 갖고, ⑥ 팀웍과 협동을 강조할 것 같다고 언급함.
3. 조직에서 창의성 강화
1) 혁신에의 수용 얻기
조직 구조 변화에 대한 장애물은 조직의 급격하고 근본적인 변화에 대한 심리적 저항임. 결국 불평등한 순위 유지에 대한 자기 투자가 조직 변화에 대한 반대를 동기화할 수 있음. Selznick(1948) 은 조직 인지와 특권 내에서 반역의 요소들에 의해 조직은 시스템의 안정성에 위협을 받고 변화 수용성이 증가한다고 봄.
Coch와 French(1948) 는 이 개념에 대한 추가적인 지지를 제공함. 이 이론에 따르면 생소함이나 새로운 기술 획득에 대한 난색에 의한 것보다 동기적 장애물에서 나온 변화에 더 저항함. 그 결과 연구자들은 계획된 과정이 자극 받아 변화에 대해 의사소통하고 참여할 필요가 있을 때 종업원과 경영진의 집단 회의를 권고함.
또 하나의 장애물은 그 분야에 대한 과도한 친숙함이나 지식임. 과도한 친숙함은 혁신을 받아들이지 않는 완고한 태도를 만들 수 있음. Sternberg(1997) 는 절차적 지식에 대한 과신으로 전문가가 유연한 문제해결에서 미숙한 수행을 보일 수 있음을 논의했음.
Kanter(1988) 도 사회학자들이 “훈련된 무능력”이라 부르는 증상을 장애물로 봄.
Sternberg와 Lubart(1992) 와 Hollander(1958) 은 어떻게 새로운 아이디어를 수용할 수 있는지에 대한 보완적 방식을 제공함. Sternberg와 Lubart의 투자이론은 합법성을 얻은 성공적 아이디어는 새로울 뿐 아니라 상황에 적절하다고 주장함. Hollander는 새로운 아이디어 수용의 과정을 idiosyncrasy credit을 통해 작동되는 것으로 봄. 혁신적이지만 친숙하지 않은 아이디어를 도입하고자 하는 개인의 소망은 우선 집단 규범에의 사전 일치를 통해 사회적 지위를 획득해야 함.
2) 창의적 사고 스타일 장려
Sternberg(1988, 1997)는 사고방식 모델에서 3가지 종류의 사고방식의 기능을 제안함: legislative, executive, judicial. 그의 모델에 따르면 혁신가는 문제를 공식화하고 새로운 것을 창조하는 경향성이 높이 반영된 legislative 스타일인 경향이 있음. Legislative 스타일은 시스템의 규칙 시행을 즐기는 executive 스타일과 반대되고, judicial 스타일은 시스템, 규칙, 사람을 평가하는 것을 선호함. Sternberg의 이론에 따르면 창의적 사고 방식을 장려하기 위해서 종업원들은 창의적 산출물을 이끄는 사고방식을 사용할 수 있어야 함.
3) 조직이 창의성 훈련에 초점을 둬야 하는가?
조직 행동에 대한 현대 이론들은 혁신 훈련의 잠재적 성공을 지지하고 내적 업무 인센티브로 이동함. 앞서 서술했듯이 과거 종업원들은 업무 행동 결정에서 대리인으로 보여졌음. 결과적으로 종업원들의 실패는 고유의 결핍으로 귀인됨. 그러나 1930년대 이래로 종업원을 뜻대로 되게 하는 힘을 가진 존재로 봄. 이 관점은 종업원의 개인적 제한을 결점에 대한 비난보다 종업원 수행의 효과성에 대한 훈련자의 책임으로 보게 됨. 특히 자기효능감과 위임은 종업원의 내적 동기와 몰입에 직접적으로 관련되어 창의적 수행에 정적으로 관련됨.
종업원의 훈련가능성 개념의 평가는 McGregor(1960)의 조던 패러다임을 통해 이해될 수 있음. 그는 관리의 틀에 박힌, 종업원에 대한 “당근과 채찍” 관점을 “X이론”이라고 불렀고, 이와 반대로 인간 본성과 동기의 복잡성에 대한 가정을 “Y이론”이라 불렸음. Y이론은 연합과 소속, 성취와 지위, 자신의 잠재력 실현의 욕구와 같은 동인을 고려함. 이 관점은 관리의 역할을 외적 요소에 기반한 인센티브의 생성이 아닌 이미 존재하는 내적 동기를 알아차리고 이를 일깨우는 역할임.
Zuboff(1988) 는 기술 지향적인 조직에 대한 연구에서 업무가 추상적이고 지적이게 되면 생산의 질과 양에서 내적 동기와 몰입이 의미 있게 증가한다고 언급함.
4) 창의성 강화를 위한 조직 구조 변경
일반적으로 창의성을 장려하기 위한 조직 재설계는 조직구조와 철학에서의 급진적인 변화를 포함하는 과정임. 전통적인 지혜를 신봉한 고전 조직 이론가들은 조직 구조 모델로 관료적 제도를 확립함.
Williamson(1970)은 위계가 고유의 비효율성을 가진다는 수학적 증거를 제공함. 관료층에서 종업원들의 동기를 증가시키는 핵심 성분인 조직 목적이 사라질 수 있음. 조직 풍토에서 커뮤니케이션의 증가는 위계적 구조에서 수평적 구조에 이르기까지 조직 재구조화에 필요함.
Kanter(1988) 는 내적 동기가 지지적인 외적 환경이 있어야 나타난다는 기대가 혁신적 노력을 위한 유형의 원천을 통해 명백해진다는 것을 보임.
대안적인 조직 모델은 무엇이며, 구조는 종업원 창의성에 어떻게 영향을 미치는가? Burns와 Stalker(1961) 의 고전 이론은 위계와 대안적 조직 형태의 상대적인 가치를 연구함. 안정적 환경에 의해 특징 지워지는 전통적 상황에서, 전통, 수직적, 위계 구조, 공적 규범과 의사결정에 기반한 기계적 모델은 엄청난 안전성을 제공함. 유기적 모델은 더 환경적 불확실성을 도입함. 하지만 유기적 모델은 급격히 변화하고 증가된 종업원의 투입과 엄격한 규범과 권위에 초점을 둔 관계에 덜 의지하는 것을 요구하는 상황을 더 효율적으로 다룸. Kast와 Rosenzweig(1972) 는 이들의 분석을 지지하며, 폐쇄적 시스템에서는 평형상태와 안정성의 유지가 최우선 목표이지만, 격하고 불안정하고 여러 목표를 얻으려는 개방적 시스템에서는 역동적인 평형이 작용함.
구체적으로 어떤 기법이 조직에서 창의성을 증진시키도록 재구조화하는데 사용되는가? Orsburn 등(1990)은 전통적인 업무 집단과는 다른 “자기주도적 업무팀(self-directed work team)”을 주장함. 이 업무 팀은 증명된 기술 획득과 쇠퇴에 기반한 보상/처벌 시스템에 의존함. Osburn 등(1994)은 조직이 팀을 공식적으로 인식 및 보상하고, 팀 정신을 세우는 단계를 언급함. 조직은 특별한 티셔츠 제공, 팀별로 경쟁하는 사내 체육대회 등을 통하여 이런 목표를 달성할 수 있음. 그러나 자기주도적 업무 팀에 기반한 시스템의 단점은 종업원이 스킬을 배워서 성숙하게 되기까지 시간의 길이임.
전통적 관료제에 대한 또 다른 대안으로 Peters와 Waterman(1982) 은 “loose-tight 조직”을 주장함. 최적의 상태는 조직들이 회사 중심 방향과 개인 자율성 최대화의 공존을 인정하는 것임.
Ouchi(1981) 는 모든 종업원의 투입이 가치 있기 때문에 상당한 지위 획득이 덜 강조되고, 합의적이고 참여적인 의사결정이 고려되는 “Z조직”을 제안함. 이 조직은 나와 너의 의무간의 엄격한 차별화보다 종업원들이 상호 신뢰와 목표 일치의 환경에서 협동이 장려됨. 어느 정도의 위계적 통제는 사용되지만 자기 주도성이 주요 동인임. 그러나 Z조직에서 전문성의 부족인 단점으로 고려됨.
4. 결론
종업원 자율성, 내적 동기, 몰입에 대한 욕구가 강조되는 조직의 restructuring 시도는 현재의 경영환경에서 전통적인 조직 이론의 적용에 대한 질문을 불러일으킴.
Senge(1990)의 전체론적 “fifth discipline” 개념(다른 disciplines을 통합하고 미래 비전에 초점을 두는 시스템 사고)은 오늘날 조직이 추구하는 목표에 구체화됨. Senge는 회사에 팀 학습과 비전 공유가 필요하다고 믿음. 그러나 창의적 성격의 사람이 조직 상황에서 일하는 것은 다른 사람들과 거리를 두려고 하며, 고립되어 기능하고, 높은 수준으로 동기화되어 있으나 자기에 초점을 두는 경향이 있다고 언급함. Senge는 창의적 생산을 위해 요구되는 지적 활동의 종류가 조직 상황에 필요한 팀-지향적 사고 방식에 핸디캡이 될 수 있다고 언급함. 조직은 이런 두 종류의 사고와 수행간의 균형을 달성해야 조직 내에서 창의적 아이디어를 사용하고 양성할 수 있음. 조직이 경쟁력을 가지려면 성공이 그들의 경제적, 정신적 투자에 달려있음을 인식해야만 함.
연구의 한계
실제 조직에 응용할 수 있는 도구상자(toolbox)를 제공하기보다는 이론적인 연구의 정리에 중점을 둠
연구의 가치
창의성 연구 중 조직 상황에 활용할 수 있는 접근법을 나누어 제시하였고, 조직에서 창의성을 증진시키기 위해 고려해야 하는 것들을 정리하였음
핵심단어
창의성, 혁신, 조직 특성