[관련자료]
약력
- 1935, 11월 보스턴 인근에서 출생
- 1960, 일리노이 대학원에서 화공학 博士(24세), 매사추세츠 주 GE 플라스틱공장에 첫 출근
- 1968, 최연소 플라스틱사업본부장 승진
- 1981, GE의 8번째이자 최연소 CEO로 취임(45세)
- 1983, 크로톤빌연수원을 經營革新의 메카로 개혁
- 1985, RCA를 합병함으로써 NBC를 소유
- 1987, 톰슨社와 빅딜 성사(의료기기 ↔ TV 생산)
- 1994, 웹 기반의 디지털 전략 준비
- 1995, 전사적 6시그마 운동 전개
- 2001, 하니웰 인수 실패, GE의 CEO 퇴임
시대적 배경
20세기 후반 대량생산시대가 종언을 고하고 戰略과 顧客滿足의 시대를 맞아 포드, 슬로언의 뒤를 이어 새로운 경영전략과 리더십이 요구되던 시기
성장 과정
아버지의 권유로 어릴 때부터 골프를 시작했으며, 이후 ‘사람과 경쟁’을 완벽추하게 이해할 수 있는 스포츠라며 극찬
매사세츠 大學과 일리노이 大學院에서 화학을 전공하고, 3년 만에 박사학위 취득. 학위과정에서 남들보다 앞서기 위해서는 단순히 숫자로 판단하는 것 이외에 嗅覺- 感性- 觸感 등으로 판단해야 한다는 교훈을 얻음
주요 업적
그가 CEO로 일한 20년 간(1981～2000) GE는, 매출은 270억 달러에서 1,290억 달러로, 순이익은 15억 달러에서 127억 달러로 증가. 자본수익률이 20% 수준을 기록하여 미국 평균 12%를 훨씬 초과
GE를 시장가치 5,300억 달러의 기업으로 만들었고, 자신의 연봉 역시 9,400만 달러(스톡옵션 포함)로 업계 최고수준 유지
미국「포천」誌와 파이낸셜타임스紙는 3년 연속(1998～2000) GE를 ‘세계에서 가장 존경받는 기업’으로 선정
후대에 미친 영향
웰치가 개발하고 적용해온 수많은 경영기법들은 전 세계적으로 본받을 만한 經營校本으로 인정. GE의 경영기법은 항상 세계기업들의 關心事였으며 가장 많이 벤치마킹되는 대상
[GE가 사용한 주요 경영기법]
| 연도 | 주요 기법 |
| 1983 | 세계 시장 1, 2위가 아닌 사업은 포기 → 1등 또는 2등 전략 |
| 1984 | 현장학습을 통한 전략개발 → Action Learning |
| 1984 | 20: 70: 10의 인사제도, 활력곡선(Vital Curve)
360도 평가제 |
| 1988 | 가장 뛰어난 노하우와 관행을 최단기간에 습득-전파 → Best Practice |
| 1989 | 신속한 의사소통 및 의사결정 → Work-Out |
| 1990 | 부서간 시너지와 지식공유 → 벽 없는(boundaryless) 조직 |
| 1991 | 고객관리 → Quick Market Intelligence(QMI) |
| 1995 | 불량률 관리를 통해 고객만족을 추구 → 6시그마 운동 |
리더십 특성
① 熱情의 경영자, 變化를 선도
웰치는 스스로 열정적인 경영자였으며 동시에 조직구성원들의 열정을 이끌어내는 動力傳達者(energizer)
크로톤빌에서 웰치는 직원들에게 “A등급 직원을 정의하는 자질이 무엇인가?”를 묻고 그 대답으로 항상 “熱情”을 제시
사업을 정리하면서도 제품과 기술 못지않게 구성원들의 태도와 열정을 판단기준으로 적용. 발전설비사업부는 첨단기술과 다양한 제품을 보유하고 있었지만 구성원의 열정이 부족하다는 이유로 정리
變化를 선도, 나아가 변화를 즐기는 스타일
“늦기 전에 변하라.”
“과거에 집착하지 마라. 열린 마음으로 변화를 받아들여라.”
“나는 과거로부터 가능한 한 많은 것을 얻어내려고 노력하지만, 나는 내일을 사는 사람이다.”
“눈앞의 現實을 直視하고, 回避하지 마라.”
“아젠다를 끊임없이 재점검하라. 필요하다면 다시 쓰라.”
임직원들이 GE가 토스터, 다리미 같은 소형가전제품을 포기한다는 것은 회사의 전통적 유산을 팔아치우는 것이라고 이의를 제기하자 “21세기에 접어들어 당신은 토스터 생산라인에서 일하고 싶은가, 아니면 CT 스캐너 생산라인에서 일하고 싶은가?”라고 반문
“변화에는 聖域이 없다.”
“당신이 관여하고 있는 사업을 정확하고 엄격한 눈으로 관찰하라. 회사의 경비절감을 위해 필요하다고 생각되는 방법을 결정하고, 실행에 옮기는 작업을 두려워하지 마라. 당신에게 필요한 종업원과 사업분야, 그렇지 못한 종업원과 사업분야를 결정하라. 그 다음 당신이 내린 결정이 아무리 괴로울지라도 감정적으로 흐르지 마라. 두려워하지 마라. 이러한 결정은 빨리하면 할수록 당신과 당신의 사업은 더 나은 결과를 얻을 것이다.”
② 官僚主義 嫌惡, 實用主義 尊重, 權限委讓, 現場重視
GE에 만연된 官僚主義를 입사 초기부터 혐오하여 한때 퇴사를 결심
입사 첫해에 연봉과 보너스가 팀원들에게 균등하게 지급되자 업적과 무관한 衡平主義에 반발, 사직서를 냄
당시 理事였던 구토프(Gutoff)가 임금인상과 자율 확대를 약속하면서 잔류를 설득
“管理를 적게 하는 것만큼 경영성과는 좋아진다.”
“나는 구성원들을 통제하기보다는 그들을 信賴하고자 노력한다.”
“우리는 간소경영을 함으로써 불필요한 간섭이나 형식적인 절차가 줄어들어 과거에 비해 훨씬 나은 의사소통이 이루어지고 있음을 알았다. 또한 組織階層의 수가 줄어들었는데도 경영의 폭은 훨씬 넓어졌다.”
“미국의 기업계는 기업 내부에만 초점을 맞춘 官僚主義體制를 구축해 왔고, 관료주의가 한때는 올바른 경영방식으로 인식된 적도 있었다. 하지만 시대는 무서운 속도로 변하고 있다. 변화는 비즈니스가 대처하지 못할 정도로 빠르게 진행되고 있다. 통제된 관리는 신속한 경영을 방해한다.”
事業部와 現場으로 과감히 權限委讓
“불필요한 여러 부문을 제거함으로써 4,000만 달러를 절약했다. 하지만, 진정한 가치는 그 수준을 넘는다. 리더십의 질적인 향상이나 신속한 시장개척 같은 측면은 제외된 수치다. 또한 조직계층이 줄어들면서 의사소통의 속도가 빨라졌다. 권한과 책임을 사업부로 넘겨줬고 각 사업부에서는 자율경영 분위기를 만들었다.”
“종업원들의 능력을 제대로 활용하려면 그들을 존중해야 한다. 그들을 억누르는 것이 아니라 소신껏 일할 수 있는 자유를 주고 모든 것을 그들에게 맡기는 것이다. 이를 위해서는 그들을 짓누르는 조직계층을 없애고, 그들의 발목을 조이고 있는 관료주의라는 족쇄를 풀어주고, 그들이 가는 길을 가로막고 있는 여러 부서 간의 장벽을 제거해주는 것이다.”
“내 임무는 최고의 성공을 거둘 수 있는 사업에 최상의 능력을 발휘할 수 있는 인재를 배치하고 가장 올바른 사업을 선택하여 자본을 투자하는 것이다. 아이디어를 제공하고, 자원을 분배한 후 간섭하지 않고 내버려둔다. 훌륭한 비즈니스 리더란 관리하기를 포기하는 사람이다.”
실제로 일을 하는 現場 목소리를 중시
“종업원들이 편하게 意見을 개진할 수 있는 분위기를 만들어라.”
“시간과 손만 제공할 뿐, 어떤 것도 질문한 적이 없던 사람들이었지만 이제는 그들의 마음, 그들이 추구하는 바가 무엇인지를 알았다. 그리고 그들의 아이디어를 듣는 과정에서, 현장 가까이에서 일하는 그들의 의견이 그 누구의 의견보다도 좋다는 사실을 알게 되었다.”
③ 조직을 緊張하고 뛰게 만드는 조련사
“1위 또는 2위가 되라.”[1]
“제품과 서비스 분야에서 보통 수준의 기업이 들어설 여지는 결코 없다. 성장률이 낮은 경영환경에서도 성장 가능성이 있는 사업을 찾아내어 참여하고, 참여하는 모든 사업에서 1위 또는 2위가 되고자 노력하는 기업만 勝者가 될 수 있다. 즉, 유연하고 싼 가격으로 최고의 제품과 서비스를 1위 또는 2위로 제공하는 기업이나 틈새시장에서 뚜렷한 기술적 우위를 지닌 기업만 승리할 수 있다.”
냉혹한 관리자로서 ‘중성자탄 잭’(Neutron Jack) 잭이라는 별명까지 얻음[2]
사업은 ‘No. 1 or No.2 전략’으로, 사람은 ‘Vital Curve’로 지속적으로 향상과 혁신의 고삐를 늦추지 않음. 업계 1, 2위가 되지 못하면 사업퇴출, 전체 조직원 중 하위 10%는 강제 정리
1984년 「포천」誌는 그를 “미국에서 가장 무자비한 경영자”라고 평가
사업 進退의 중요성을 인식
“몇몇 사람들은 내가 경쟁을 두려워한다고 말한다. 경영자들의 임무 중 하나는 공연한 싸움을 벌일 것이 아니라 이익을 얻을 수 있는 구체적인 위치를 확보하는 것이다. 감히 누구도 당신에게 해를 가할 수 없는 安全地帶를 구축해야 한다. 구태여 싸울 필요는 없다. 하지만 이미 싸우고 있다면 당신은 반드시 이겨야 한다. 이길 수 없다면, 退路를 찾아야 한다.”
④ 大企業을 小企業처럼 矛盾經營(paradox management)
웰치는 小企業 경영의 장점을 4가지로 설명
- 小企業은 의사소통을 더 원활히 할 수 있다.
- 小企業은 더 빨리 움직인다. 그들은 시장에서 머뭇거릴 때의 대가가 무엇인가를 잘 알고 있다.
- 小企業의 경영자는 회사경영의 청사진을 명쾌하게 제시할 수 있다. 모든 사람들이 업무 수행성과나 효과를 선명하게 알 수 있다.
- 小企業은 시간을 절약한다. 끊임없는 재검토, 승인, 정책, 서류작성 훈련 등에 시간을 허비하지 않는다.
CEO 취임 직후 관료제의 온상인 本社 스태프조직을 대대적으로 수술
400명에 달했던 본사 전략기획팀을 해체하고 그 기능을 각사에 이관
소프트 혁신의 비전으로 ‘3S'(Speed, Simplicity, Self-confidence; 신속함, 단순함, 자신감)를 제시
“Aim for speed, simplicity, and self-confidence.”라는 語錄이 출발점
“스피드가 최선이다. 경쟁세계에서 반드시 필요한 것은 바로 스피드다. 스피드는 기업을, 그리고 사람을 젊음을 준다. 또한 스피드는 분위기를 고양시키고 에너지를 불러넣어준다. 官僚主義의 폐단을 몰아내고 시장개척을 가로막는 장애물을 제거하면서 적절한 아이디어를 찾아준다. 그리고 여러 부서 간의 障壁이나 관료주의자들을 물리치고자 하는 사업장에서 스피드는 필수불가결한 요소다.”
“조직간 장벽(boundaries)을 없애라. 수직적인 장벽은 비교적 처리하기 쉬운 표적물이지만 오히려 수평적인 장벽은 각 기능부문들 사이에 버티고 있어 훨씬 처리하기가 힘들다.”
3S를 위해 워크아웃(Work-Out) 프로그램을 활용
“우리는 워크아웃 프로그램을 통해 그들의 창조성을 이끌어내고, 보다 주의 깊게 그들의 아이디어를 듣고, 회사 전체에 좀더 많은 것을 실행하고자 하는 그들의 열망을 실현할 수 있었다.”
열린 마음과 정보 공유
“분명 경영자란 타인에게 아주 편안한 인상을 줄 수 있도록 열린 자세를 취하고자 노력해야 한다. 경영자의 아이디어가 부하직원들이 갖고 있는 아이디어를 능가해야 한다든가, 경영자가 부하직원들보다 많이 알아야 한다고 생각하던 시대는 지났다. 경영자는 모든 사람에게 情報를 共有하도록 하는 역할을 해야 한다.”
회사는 직원들이 다양한 실험을 시도하는 實驗室이 되어야 하며, 성공한 실험은 즉각 조직 전체에 퍼져야 함. 웰치는 知識傳播의 스피드를 강조하고 이를 위해 ‘Best Practice, Work-Out, 벽 없는 조직’ 등 다양한 기법을 적용. 조직은 “知識의 鎔鑛爐”가 되어야 한다는 신념을 실천
“월요일에 아이디어를 찾으면 금요일에는 관련 직원 수백 명이 이를 공유하고 있어야 하며, 이는 영업이익률과 재고회전율 등 구체적 성과로 가시화되어야 한다.”
사업부문 간의 시너지를 추구하고 多樣性을 統合
“만일 당신이 특정영역만 고수하는 자기중심적인 사람이라면 타인들과 공존할 수 없으며 새로운 아이디어를 추구하는 사람이 아니라면 GE에 속할 필요도 없다. 장벽을 없앤다면 우리가 서로 어깨를 툭툭 치면서 농담을 주고받을 수 있는 여유를 찾을 수 있다. 모름지기 조직이란 형식에 매이지 않고 편안한 분위기에서 서로를 신뢰할 수 있는 곳이어야 한다.”
⑤ 最高의 利益을 위한 과감한 機會先占
“큰 跳躍을 향해 나아가라.”
웰치는 큰 도약을 이루기 위해서는 대규모 M&A도 마다하지 않음
그의 목표는 단순히 GE를 끝없이 확대하는 것이 아니라, 회사에 이익과 가치에 도움이 되는 것
放送- 金融 등 시대에 맞는 신규사업 진입으로 未來機會 선점, 시너지 창출
서비스, 기술산업 중심으로 가치 있는 사업만을 남기고 아무리 유서 깊은 사업이라도 수익성이 없으면 과감히 처분. 入社시 회사의 주력이었던 전기사업부 출신이 아니어서 미련이나 애착으로부터 자유로웠음
1985년 RCA 인수로 방송사인 NBC를 장악, 방송사업 네트워크 구축. 방송사 인수 대가로 TV사업부를 매각했으며 당시 언론은 이를 “反애국적 행위”라고 비판
새로운 주력사업으로 금융사업을 高收益사업으로 지목하고 육성. GE캐피털은 제조업과의 産金시너지를 통해 21세기 GE그룹을 지탱하는 한 축으로 성장
⑥ 人材養成에 最高價値를 부여
사람의 育成과 選擇이 최고의 전략이라는 철학을 고수
취임 후 5년 동안 전체 직원의 4분의 1을 감원하면서 같은 시기에 크로톤빌경영개발센터 개축에 7,500만 달러를 투자
웰치는 18,000명에 달하는 核心리더들을 크로톤빌에서 직접 만나 한 달에 한두 번 강의. 「포천」誌는 크로톤빌을 “아메리카 株式會社의 하버드”라고 명명
“나는 어떻게 좋은 텔레비전 프로그램을 만드는지 모른다. 엔진을 만드는 데 대해서도 아는 바가 없다. 그러나 나는 NBC의 사장이 어떤 사람인지는 안다. 가장 좋은 사람을 선택하고 자금을 지원해주는 것이 나의 임무다.”
“조직 구성원들이 성장에 필요한 자원을 가질 수 있고, 교육기법을 활용하여 자신들의 미래지평을 넓힐 수 있도록 분위기를 조성하라.”
[1]“Be number one or number two!”; 웰치는 이 어록에서처럼 시장에서 1위 또는 2위를 할 수 없는 사업에 대해 과감한 구조조정에 착수함. 회사의 사업구조를 근본적으로 개혁하는 이른바 ‘하드(hard) 革新’의 기준이자 출발점.
[2]중성자탄(中性子彈)이 폭발하면 건물의 골조만 남고 내용물은 모두 파괴 또는 소멸. 웰치가 추진한 하드 혁신이 GE의 골격만 남기고 내부의 종업원들은 냉혹하게 구조조정 한다는 차원에서 ‘중성자탄 잭’이라는 별명이 붙음.