대기업병과 관료주의(red-tape)에 대해 간략히 자료를 정리했다. 조만간 책으로 쓸 계획이다.
[목차]
- 대기업병의 개요
- 松下의 대기업병
- 도요타 자동차의 대기업병
- 후지쯔의 대기업병
- 소니의 대기업병 증후군
- 키타야 유키오(北天行男)
- 우에노 아키라(上野明)의 대기업병
- 야하기 세이이찌로의 대기업병
- 다이아몬드紙가 선정한 대기업병 증상
- 기업문화
- 피터스와 워터먼: 초우량기업의 조건
- IBM의 대기업병
- GM의 대기업병
- 죤슨의 관료주의 증후군
- 그린(Mark Green)과 베리(John F. Berry)
- 머피의 법칙
- NPR 프로그램
- 마이클 해머
- 기타 용어
Ⅰ. 대기업병의 정의
KAIST 김영배 교수의 대기업병 정의
- 기업의 규모가 커지고 연륜이 오래될수록 조직의 질서유지를 위해 점차 많은 규정과 절차가 도입되며, 더 많은 계층과 부서가 생김에 따라 조직 상하좌우간 의사소통의 장벽이 생기고 조직이 경직 화되는 한편 유연성과 활력을 잃게 되는 등의 제반 관료병리현상(Bureau-pathology)
그린과 베리의 정의
- 대기업병이란 ‘기업의 관료주의’
- 코퍼크러시(Corpocracy = Corporate + Bureaucracy)
웹스터 사전의 관료주의(Bureaucracy) 정의
- 기능의 전문화, 정해진 규칙의 준수, 권한의 계층화로 특징지어진 정부
- 공무원式, Red-Tape, 비대화 현상을 보이는 경영관리 제도
크래이그 캔토니의 관료주의 정의
- 기업에 가치를 더하지 않는 불필요한 행동
- 과도한 조심, 보수주의, 연공서열, 계층구조적 조직
- 관리자가 고객이나, 고객을 모시는 종업원과 접촉이 없을 때 생기는 자연적인 현상
캔토니는 관료주의를 잡초인 ‘민들레(Dandelion)’로 비유
- 뿌리가 깊고, 아무데서나 자라기 쉬우며, 뿌리째 뽑지 않으면 다시 자라남.
- Dandelion의 어원은 프랑스어
- ‘사자의 이빨(Dent de Lion: Lion’s Tooth)’처럼 회사의 잡초를 제거하는 것은 어렵고도 위험함.
SONY의 대기업병 정의
- 회사를 진정으로 아끼는 수많은 임직원들이 ‘이렇게 하면 회사가 亡한다, 亡한다’라고 하면서 결국은 집단적으로 亡해버리는 병
Ⅱ. 대기업병의 기원
대기업병의 기원은 다음 세 가지에서 출발함.
- 프랑스의 관료제도
- 막스 웨버의 관료주의 모델
- 아담 스미스의 ‘국부론’에서 제시된 분업의 원리
1. 관료제도
관료주의(Bureaucracy)의 어원은 프랑스어
- Bureau: ‘서랍이 달린 사무용 책상’. 정부부처를 의미
- Bureaucrat: 고무스탬프에 둘러싸인 채 바이저(챙만으로 된 모자)를 쓰고 암 밴드를 한 채 좋은 대접을 받는 프랑스의 정부 관료
프랑스에서 영국(대영제국)으로 넘어가면서 병리현상이 발생
- Red Tape: 법적 서류를 묶을 때 사용하는 붉은 줄
미국으로 건너가 미행정부를 비정상적으로 비대화시킴.
2. 관료주의 모델
막스 웨버가 최초로 관료주의의 모델을 제시
- ｢The Theory of Social and Economic Organization｣ 에서 관료주의의 상세한 기술적인 정의와 합리적인 모델을 제시
관료주의의 핵심적인 개념
- 계층구조(Hierarchy)
- 명령통일(Unit of Command)
- 비인간성(Impersonality)
- 경력 지향(Career Orientation)
- 라인과 스탭의 구분 (Distinetion between Line and Staff)
- 기록 보존(Record Keeping)
막스 웨버가 관료주의를 정의한지 70년이 지난 지금, 많은 기업들이 관료주의에 의해 시달리고 있음.
3. 아담 스미스의 분업원리
- 1776년 국부론에서 제시
- 1820년 미국 철도산업
- 20세기초 자동차산업: 포드의 헨리 포드, GM의 알프레드 슬로언
- 피라미드 조직구조 정착
- 2차대전후 ～ 1960년대: 포드의 맥나마라, ITT의 제닌, GE의 존스
4. 최초의 문제제기파킨슨 법칙
파킨슨(Cryil Northcote Parkinson, 1909-93)
- 영국의 저술가, 경제학자. ‘파킨슨 법칙’ 등 60권 이상을 저술
영국 海軍省, 植民地省의 행정인력 증가추세를 연구하는 과정에서 “조직이란 주어진 역할이나 업무와 상관없이 항상 사람을 증가시키는 속성”이 있음을 발견
[영국 海軍省의 인원증가]
| 1914 | 1928 | 증감(%) | |
| 해군성 주력함대
해군성 인 원 수 |
62대
2, 000명 |
20대
3, 569명 |
-68%
+78% |
[영국 植民地省 인원 증가]
| 1935 | 1939 | 1943 | 1947 | 1954 | |
| 식민지 수
인원 수 |
–
372명 |
변화 없음
450 |
전쟁 중 감소
817 |
변화 없음
1, 139 |
신생독립으로 감소
1, 661 |
파킨슨 법칙
- 공무원은 부하의 수를 늘리기 원한다.
- 그러나 라이벌은 원치 않는다.
- 공무원은 자기들 서로를 위해 일을 만들어낸다.
5. 베니스의 관료주의
Warren Bennis: 미 대통령 4명의 자문역. 현 South California 대학의 석좌교수
관료주의의 특징
- 기능 세분화(Functional Specialization)에 바탕을 둔 분업(Division of Labor)
- 잘 정의된 권한의 계층구조
- 종업원의 책임과 의무를 커버하는 규칙
- 업무상황을 다루기 위한 과정관리제도
- 인간상호관계에서의 非인격성
- 기술적 능력에 바탕을 둔 승진
관료주의 폐해
- 개인의 성장이나 성숙한 인간으로서의 발전을 적절히 수용하지 못함.
- 단순추종자와 단체사고(Group-think)을 유발시킴.
- 비공식적 조직, 예상 밖의 위급한 문제를 고려치 않음.
- 관료주의의 관리시스템은 불행할 정도로 시대에 뒤져 있음.
- 적절한 의사결정프로세스를 갖고 있지 못함.
- 계층간 기능간 갈등이나 차이점을 해소할 적절한 수단을 갖고 있지 않음.
- 혁신적인 아이디어나 원활한 의사소통이 수많은 계층 구조 때문에 왜곡됨.
- 불신이나 보복에 대한 두려움 때문에 종업원의 능력이 충분히 발휘되지 못함.
- 새로운 기술이나 새로운 과학자가 조직내로 유입되지 못함.
- 사람의 인격을 ‘게으르고, 무감각한, 조직Man’으로 변형시킴.
Ⅲ. 일본의 대기업병
1. 대기업병의 개요
1970년대 중반 경영상 문제로 대두
- 오일쇼크에 대응하여 ‘마른 걸레도 다시 짠다’는 式 의 철저한 원가절감에 착수
- 많은 불필요한 경비가 회사의 관료화 노쇠현상 때문 이라는 사실을 발견
‘대기업병’이라는 용어
- 83.1월 오므론(OMRON)의 다테이시 카즈마(立石一眞)회장이 처음으로 사용
- 오므론의 주력상품인 제어기기의 M/S가 40%→37%
- 신제품의 개발, 개선이 지연. 고객요구에 대한 대응이 지연. 고정고객 이탈. 현장의 문제점이 톱에 전달되지 못함.
- “벤처기업의 모범이던 오므론이 대기업병에 빠졌다.”
2. 松下의 대기업병
1) 책임자는 누군가! 증후군
일의 목적, 책임의 소재가 확실치 않다.
2) 에고이즘 증후군
사람의 의견을 솔직하게 듣지 않고 화를 낸다.
3) 쑥덕공론회의 증후군
회의는 하지만, 결정하지 않는다. 결정을 내리지 못한다.
4) 도전장해 증후군
타부(금기사항)를 만들어서 모험하지 않는다
5) 서로 응석부리는 증후군
책임자는 꾸짖지 않는다. 부하는 꾸지람듣기를 싫어한다.
6) 해바라기 증후군
상사를 향하여 일을 한다.
7) 말만 앞세우는 행동불능 증후군
보고, 설명은 능숙하지만, 자신은 실천하지 않는다.
3. 도요타 자동차의 대기업병
1989년 ‘엔진결함車 Recall 지연 사건’
경영자의 자탄
- 대기업병의 싹을 뽑는 것이 목표다. (豊田章一郞 사장)
- 소위 대기업병이라는 놈이 사내의 여기저기에 있다. 예를 들면 내가 회사에 있을 때 ‘최근의 도요타의 판매방법은 되먹지 못해’라는 것과 같은 내용의 편지가 내 앞으로 몇 통인가 왔다. 그것을 읽고 있으면 정말 도요타 Man은 거만하구나 라는 느낌이 든다. (사장)
- 도요타는 지금 절호의 기회다. 그러나 조직이 세분화 경직화되고 Challenge 정신이 겉돈다. (인사담당 磁村嚴 상무)
- 나쁜 이야기가 위로 전해지지 않는다. 한가지를 결정 하는데 반년이나 걸린다. 이런 통풍이 나쁜 것이야말로 대기업병의 징후가 아닐까? (大島 부사장)
도요타의 대기업병
- 사원이 외부에 대해서 대단한 것처럼 하고 있음.
- 조직내의 Communication(통풍)이 나쁨.
- 의사결정의 Speed가 늦음.
4. 후지쯔의 대기업병
‘Exciting Fujitsu’라는 사내활성화 프로젝트 일환
대기업병을 세차게 후려치는 경구집
1) 대기업병의 징후
｢이렇게 말로 회피한다｣
- 前例에 없다
- 우리 회사에 어울리지 않는다
- 제도가 이렇게 되어 있다
- 나는 못 들었다
｢이렇게 태도를 취한다｣
- 항상 상사를 향하여만 일을 하고 그렇지 않은 것은 하지 않는다
- 책임을 지지 않는다
- 매사를 시작하기도 전에 실패했을 때의 변명을 생각하고 있다
- 회의를 해도 아무것도 결정하지 못하고 시간만 보낸다
- 타인의 일을 비판하지만, 자신은 행동하지 않는다
- 일의 중심부에서 벗어난 편한 일만으로 시간을 소비한다
2) 대기업병의 증상
｢행동 태도｣
- 할 수 없습니다. 하기 전에, 우선 나오는 말
- 시킨 것만 잘 소화하고, 위험은 무릅쓰지 않고, 무리하지 않는다
- 배려가 열이면 여덟은 기업내부지향 (조직구성원들이 기업의 외부지향을 거의 하지 않는다는 의미)
- 타사동향 알고 안심, 간신히 행동
｢전화｣
- 이젠 됐다. 이것으로 Fax, 3회째
- 자 돌아가자. 전화가 울려도 모르는 체 하는 얼굴
- 하나의 문제를 책임지지 않으려고 다른 부서로 보내면 하루가 지나서 본래의 課로
｢상사 부하｣
- 나온 말뚝(탁월한 젊은 하원)을 두드리는 상사, 반드시 위를 본다
- 싫은 말을 들을 때는 잘하라는 말 뿐
- 공적을 자랑하는 상사의 이야기, 부하의 노고는 뒷전
- 위 임원의 얼굴색을 보고, 부하에게 성내기
- 활성화! 그것은 타인의 일이라고, 우선 생각한다
- 예! 예! 라고 대답은 좋지만 성과가 없다
- 어차피 말해도 안되기 때문에, 하나마나
｢오피스 현장｣
- 디스플레이, 말로만 어서 오세요.
- 그리고는 시치미 떼고 자기의 업무 중!
- 퍼스널 컴퓨터가 나의 유일한 부하로 되어
- 엘리베이터, 손님은 구석으로 쫓아 보내
｢자료｣
- 산더미 같은 서류들, 당사는 어떤 회사인가!
- 복사만 해두면 우선 안심
- 좀 기다려? 정말 있는 것일까, 그 자료!
- 수정을 거듭하니 처음(원안)으로 다시 돌아간다
｢상품｣
- 신제품, 독선적, 고기능
- 사내니즈, 너무 반영하다 보니, 히트하지 못함
- 고객의 목소리는 어디에선가 감퇴하고…
5. 소니의 대기업병 증후군
1) 구성원의 샐러리맨화
일찍 나와 쉬지 않고 늦게까지 일하는 체 능숙히 연기
2) 직장의 살롱化
평상시의 모범사원은 戰時에 무용지물
3) 위를 향해 일하는 풍토
발상의 차원이 낮고 기회주의 성향이 강함.
4) 삼류관리자를 양산
保身과 무사안일
5) 사내정치가의 실권장악
사내평가와 실제 실력간에 괴리 발생
6) 현장과 遊離된 관리체계
장식물 같은 비전문가 집단의 관리자 증가
7) 책임회피
판단을 위로 올림. 위에서는 모든 일에 관여
8) 톱에 대한 세뇌공작
9) 상급자와 하급자간의 인간관계가 핵심
Yes-Man을 우대, 일의 본질보다 상급자의 체면이 중요
10) 파벌 형성
외부경쟁에서의 敵보다 사내의 敵이 문제
11) 관료적 형식주의, 권위주의, 가족주의
실수가 없도록, 탈락자가 없도록
12) 人才가 驅逐
나서면 두들겨 맞음.
6. 키타야 유키오(北天行男)
본사조직 비대화에 따른 병리 10가지
- 가치관의 변혁이 곤란
- 본사중심주의의 횡행
- 죽을 수 없기 때문에 ｢추악한 죄｣를 만든다 (자기정화능력의 저하)
- 집단 무책임체제의 발생
- 파벌 권력다툼의 심각화
- 의사결정이 늦으며 그 가치 또한 저하된다
- 자신의 강점을 자신이 파괴하지 않는다
- 量的 제약이 독창적인 대응을 저해한다
- 최고경영자의 기능부전
- 인재나 인물을 키우지 않는다
7. 우에노 아키라(上野明)의 대기업병
- 자리가 늘어나 관료체질이 만연한다
- 연계를 방해하는 분파주의가 횡행한다
- 기업가 정신이 소멸한다
- 부문간에 서로 책임을 전가한다
- 포스트 부족으로 사원은 의욕을 상실한다
- 헝그리정신을 잃고 현상에 안주한다
- 기동성이 약해진다
- 변화를 느끼는 감도가 둔하다
- 명문의식에 빠져 위기감을 모른다
- 창업 당시의 좋은 사풍이 풍화한다
- 쓸데없는 회의가 잦아진다
- 예스맨이 중용된다
- 공격을 잊고 수비형 경영에만 몰두한다
- TQC활동이 매너리즘화한다
- 매출액, 이익률이 떨어진다
8. 야하기 세이이찌로의 대기업병
- 情報動脈硬化症
- 部門 自閉症
- 戰略缺如症
- 赤字敗血症
- 市場 音癡
- 時代 不感症
- 顧客 Needs 鈍感症
- 挑戰 Quickly 腰
- 近視 斜視(視野狹窄 倂發症)
- Hi-Tech 齒樓膿漏
9. 다이아몬드紙가 선정한 대기업병 증상
1) 末端血行 不巡
상하좌우간 의사소통이 원활하지 못함.
2) 變化對應 神經麻痺
환경변화에 잘 적응하지 못하고, 그 변화의 조짐마저 느끼지 못함.
3) 部門 肥大
새로운 과제가 생길 때마다 조직, 인원수를 늘림.
4) 組織 自閉
문제가 생기면 자기부문 내에서만 해결하려 하며 전사적인 시각을 무시함.
5) 會議 過多
회의 없이는 초보적인 상황조차 진행이 안됨.
6) 頻發性 社內失業
일손이 달리는 부서와 한가한 부서, 호황부서와 불황부서가 공존하는데도 인사교류가 이루어지지 않음.
7) 無氣力 安心
경영층과 사원 모두 ‘대기업이니까’라는 의식
Ⅳ. 미국의 대기업병
1. 기업문화
미국의 경우 대기업병이 경영상 문제로 대두된 것은 1980년대 초반
전자제품, 자동차 등의 미국상품이 자국시장 내에서조차 일본상품에 밀리기 시작하고 미국의 경영학자들은 일본 기업에 대한 연구에 착수했고, 일본기업의 경쟁력 중 하나로 ｢企業文化｣라는 요소를 찾아냄.
2. 피터스와 워터먼: 초우량기업의 조건
초일류기업의 문화
3. IBM의 대기업병
엑설런트 기업의 특질 & IBM의 평가
- 행동중시 B
- 고객에게 밀착 B
- 자율성과 기업가정신 B
- 사람을 통한 생산성 향상 A
- 현장참여와 가치관 중시 A
- 본업 충실 A(C)
- 단순한 조직, 알찬 Staff B
- 통제와 방임의 공존 B
4. GM의 대기업병
내가 나고 자란 세계에서는 뱀이 나오면 죽이는 것으로 되어 있다. 그러나 GM에서는 뱀이 나오면 우선 뱀에 관한 위원회를 설치하고, 뱀에 정통한 컨설턴트를 초빙하여, 일년에 걸쳐 회의를 한다. (H. 로스 페로)
무엇을 하려 해도 우리 회사는 거대한 몸체에서 오는 게으름 때문에 발을 뗄 수 없었다. 종업원이 너무 많고, 무엇인가 새로운 시도를 하기에는 많은 노력을 필요로 한다. 그렇기 때문에 새로운 아이디어 그 자체보다 그것을 받아들이려고 하는 것에 주력하게 된다. GM은 규모가 너무 크고, 귀찮아 하는 병에 걸려 있기 때문에 우리에게는 거의 강제적으로 결론을 내리지 않으면 안되 는 경우도 있었다. (알프레드 G. 슬론)
마리언 켈러: GM의 대기업병
- 거인 콤플렉스
- 편협한 세계관
- 숫자에 의한 리더십
- 오만한 온정주의
5. 죤슨의 관료주의 증후군
- 보수의 법칙: 보수는 의사결정이 아닌, 소요시간을 기준
- 규모의 법칙: 작은 실수를 하지 마라. 이는 즉시 발견된다. 오로지 큰 실수를 저질러라. 누구도 모른 채 그냥 지나갈 것이다.
- 책임공유의 법칙: 기다려라. 다른 사람이 명확히 할 때까지 행동하지 마라.
- 의심의 법칙: 의문스러우면 하지 마라.
- 선례의 법칙: 어떤 것이든 첫 번째는 하지 마라. 꼭 해야 한다면 선례를 찾아라.
- 규칙의 법칙: 규칙에 맞지 않으면 거부하라. 규칙을 사람에 맞추지 말고, 사람을 규칙에 맞추도록 하라.
- 無益의 법칙: 무익하게 보이면 실행치 마라.
- 애매모호의 법칙: 확실한 언어를 사용하지 마라. 당신의 나태함이 폭로된다. 관료주의자들의 애매모호한 용어를 의도적으로 사용하라.
- 교체의 법칙: 톱이 교체되는 시기에는 아무 일도 하지 마라
- 조직재편의 법칙: 조직이 재편될 때는 아무 일도 하지 마라. 조직구조, 인원배치, 정책이 명확해지거든 행동하라.
- 우회의 법칙: 실수를 감추려면 관심을 딴 데로 유도하라
- 혼합에 의한 중화의 법칙: 잘못을 감추려면 다른 것과 혼합시켜라
- 적시탈출의 법칙: 실패가 명확해지기 전에 떠나라. 당신의 후임자가 당신의 아이디어를 제대로 관리하지 못했다는 죄를 덮어쓰도록 하라.
6. 그린(Mark Green)과 베리(John F. Berry)
코퍼크러시 症狀
- 종업원에 대한 무감각
- 생산성을 무시한 탁상공론
- 대화를 외면하는 비밀주의
- 과다한 Paperwork
- 회의지상주의에 의한 책임회피
- 시장지향을 외면
- 단기적 사고방식
- 기업변신의 회피
- 경영진 따로, 종업원 따로
- 혁신을 깔아뭉개는 조직분위기
7. 머피의 법칙
1) 관료주의
관료주의의 원리: 관료주의에 맞설 수 있는 것은 관료주의뿐이다.
지오야(Gioia)의 이론: 가장 비전문가가 가장 많은 의견을 갖고 있다.
비정상적인 조직에 대한 오웬(Owen)의 이론: 모든 조직에는 비적임자를 위한 부서가 마련되어 있다. [발전형] 비적임자가 떠나면, 즉각 후임이 충원된다
스위니(Sweeny)의 법칙: 진척보고서의 두께는 작업의 진척도에 반비례한다.
2) 계층조직학
게이츠(Gates)의 법칙: 계층조직에서 가장 중요한 또 하나의 정보는 누가 무엇을 알고 있느냐 하는 것이다.
사실 경시의 규칙: 정보는 관료조직의 상부로 올라갈수록 질이 떨어진다.
스파크(Spark)의 프로젝트 관리자를 위한 10개 규칙
- 항상 대단히 중요한 인물이라는 인상을 주도록 하라.
- 중요한 인물과 함께 있는 모습을 남들에게 보이도록 하라.
- 위엄을 갖추고 말하라. 그러나 무엇인가를 설명할 때에는 알아듣기 쉽고 이미 명백하게 증명된 사실만을 말하도록 하라.
- 입씨름에 휘말리지 마라. 만일 말려들었다면 관계없는 질문을 하고, 상대가 생각하는 동안 상체를 뒤로 젖히고 큰소리로 웃어라. 그리고는 얼른 화제를 다른 데로 몰고 가라.
- 사람들이 입씨름을 벌이고 있으면 열심히 귀를 기울여라. 그리고 그들이 진부한 이야기를 늘어놓고 있으면 몰아세워 무엇 때문에 입씨름을 했는지 잊어버리게 하라.
- 부하가 정곡을 찌르는 질문을 하는 경우에는 “자네, 정신이 어떻게 됐나”하는 얼굴로 부하를 빤히 쳐다 보아라. 부하가 고개를 숙이면, 그 질문을 다른 말로 바꾸어서 부하에게 되물어라.
- 빛이 나는 일은 자신이 맡도록 하라. 그러나 남이 눈치채지 않도록, 남의 시선을 끌지 않도록 하라.
- 사무실 밖에서는 바삐 걸어 다녀라. 부하나 상사의 질문을 최저한도로 억제할 수 있다.
- 사무실 문은 늘 굳게 닫아두어라. 방문자는 수세에 처하게 된다. 또한 항상 중요한 회의를 열고 있는 것처럼 보일 수도 있다.
- 부하에게 내리는 지시는 항상 구두로 하라. 나중에 자신의 목을 칠는지도 모르는 기록은 결코 남겨두지 마라.
일급부하의 제1법칙: 상사보다 자신이 더 유능하다는 사실을 절대로 상사가 깨닫게 해서는 안된다.
피터(Peter)의 가치 전도: 조직에서는 규칙의 엄수가 조직효율보다도 더 높게 평가 된다.
8. NPR 프로그램
Red Tape 제거활동은 최근 미국 행정부에까지 확산 (National Performance Review)
93년 9월, 고어부통령이 ‘국가행정평가작업’을 통해 미행정부의 관료화 퇴치방안을 클린턴대통령에게 건의
| NPR의 주요 내용
1. 미행정부가 국민들에게 실질적인 혜택을 줄 수 있도록 민간기업의 경영노하우를 도입하여 행정을 효율화시키는 방안을 제시 2. 근본적인 문제: 시대상황에 맞지 않는 관료체제 3. 해결방안: 기업가정신을 발휘할 수 있는 조직체제 구축 – 관료적 형식주의의 제거 4. 기본원칙: 변화를 위한 장기적 투자 |
9. 마이클 해머
현재 미국 대기업이 겪고 있는 제반 문제점은, 대기업들이 적용하고 있는 경영방식이 시대환경 변화에 맞지 않아 발생하는 것으로 기업의 프로세스를 전면적으로 Reengineering해야 이를 극복할 수 있다고 주장
아담 스미스가 창시하여 헨리 포드, 알프레드 슬로언이 완성한 경영원칙 (분업화, 세분화, 전문화)에 근거한 피라미드조직 등 과거의 경영방식은 과거의 경영환경(대량생산, 안정, 성장)에는 적합했으나, 경영환경이 3C(고객, 경쟁, 변화: Customer, Competition, Change)시대로 바뀜에 따라 대규모의 비효율이 발생
경영환경의 변화
| 과거 | 현재 |
| 대량생산(Mass Production)
성장(Growth) 안정(Stability) |
고객(Customer) 위주
경쟁(Competition) 격화 변화(Change)의 일상화 |
환경부적응으로 인한 비효율
- 기업의 조직이 유연하지 못함
- 환경변화에 신속히 대응하지 못함
- 고객에게 초점을 두지 않음
- 관료제에 의해 조직이 마비
- 혁신이 결여
- 간접경비(Overhead Cost)과다 등
10. 기타 용어
80년대 후반에는 Red Tape와 관련하여 ‘좀비족, NIH신드롬, NATO신드롬, NOMB신드롬’이라는 용어도 등장
좀비(Zombie)
- 원래 서아프리카의 부두(Voodoo)족이 숭배하는 뱀의 신에서 유래
- 초자연적인 힘에 의해 되살아난 힘없는 死體라는 의미
좀비즘(Zombism)
- 80년대 후반 미국기업들 사이에 유행.
- 무기력, 무의지, 기계적으로 위에서 시키는 일만 하는 창조성 없는 조직문화’를 의미
NIH 신드롬
- ‘Not Invented Here(우리가 한 게 아니다)’의 약자.
- 다른 부문에서 해결책이나 新제안 新기술을 거부하는 경향.
- 部門利己主義의 한가지 유형임.
NATO 신드롬
- No Action, Talking Only
- 비평가 체질, 실천력 저하 현상
NOMB 신드롬
- None of My Business
Ⅵ. 대기업병의 원인과 특징
1. 대기업병의 원인
- 조직의 관료화 현상
- 공식화와 권한의 집중으로 인한 경직성
- 피라미드구조에 의한 유연성 결여
- 양 위주의 사고
- 경영환경의 급변
2. 대기업병의 특징
- 자각증세가 없음.
- 모든 기업에 해당
- 만성으로 치료가 힘듦
- 합병 증상
Ⅶ. 대기업병의 치료방안
1. 환경대응 측면
1) 고객 지향
｢고객만족｣을 최고의 가치기준으로 설정
- 質(Quality)이란 고객의 요구를 충족시키는 것 (Conformance to Requirement of Customer). 즉, 질 경영과 고객만족경영은 동전의 양면
- 생산자위주(Product-out) → 시장 고객위주(Market-in)에 적응
가장 불만이 많은 고객이야말로 새로운 혁신의 원천 (MIT의 Von Hippel 교수)
고객만족경영을 위한 최소한의 요건
- 사고의 관점: 내부시각 → 고객시각에서 의사결정
- 상품 서비스: 회사가 결정 → 고객의 요구 기대를 충족
- 사람 조직 평가: 내부기준 → 고객만족도로 평가
2) 환경변화에 능동적 사전적 대응
복잡하고 動態적인 미래환경에 대응할 수 있는 능력을 축적
- 조직의 잠재적인 지식, 기술의 폭과 깊이를 더함.
- 신속한 의사결정 체제 (분권화를 통해 정보, 지식, 기술이 있는 계층에서 의사결정)
- 규정, 규칙 등 공식화된 통제보다 가치관 공유를 통한 자율적인 통제가 필요
- 회사의 도산 시나리오를 가상적으로 그려보는 방법도 효과적
과거 성공신화에 대한 집착에서 탈피
3) 배우는 문화의 생활화를 통한 학습조직의 실현
학습조직(Learning Organization): 조직의 환경적응력을 높이기 위해 새로운 지식, 신념, 가치, 능력 등을 능숙히 탐색, 학습, 이용하는 조직
조직학습의 유형
- 체계적인 문제 해결(Problem Solving)
- 새로운 접근방법을 활용한 실험, 도전(Experiment)
- 자기의 경험과 과거자료로부터 스스로 학습 (Experience)
- 다른 조직으로부터의 학습(Benchmarking)
- 지식을 신속하고 효과적으로 지식전체에 전파 (정보공유)
2. 경영관리 측면
1) 최고경영자의 확고한 비전 제시
회사의 존재이유와 미래의 모습에 대한 분명한 비전 제시. 이를 통해 임직원들은 목표를 설정하고, 가장 중요한 핵심가치관을 파악하며, 나아가 자기가 하고 있는 일과 인생에 대해 의미를 부여
혁신추구형 리더십 발휘: 권위형 리더십(Bureaucratic) → 거래형 리더십(Transactional) → 혁신추구형 리더십(Transformational)
2) 행동과 실천 중시
치밀한 분석, 계산보다 현장에서의 행동과 실천을 중시
- 불확실한 환경에서는 행동과 실천을 통해 조직 스스로 학습을 하고 더 나은 대안을 모색
환경변화에 즉각적인 대응을 할 수 있는 신속한 의사 결정이 성패의 관건
- 현장과 고객접점에 전문가를 포진하고 자율성을 보장
- 스칸디나비아 항공: 피라미드조직을 거꾸로 세운 ｢逆피라미드型｣을 구축 (조직의 기본기능이 관리 → 지원으로 전환)
경영층이 자주 현장을 방문(MBO式 경영 → MBWA式 경영)
- 유나이티드 항공: Management By Walking About
- 휴렛 팩커드: Management By Wandering Around
3) 부문이기주의 타파
부문이기주의는 사업부제도와 목표관리제도의 역기능
조직의 횡적인 유대관계를 강화
- 다기능팀(Cross-Functional Team), T/F, 프로젝트팀 등의 활성화
- 직무순환제, 인적교류 활성화를 통한 복수기능 전문가 육성
- 부문간에 다양한 정보, 지식, 관점의 공유를 통한 Synergy 창출
- 조직전체에 경영목표와 핵심가치관의 지속적 주입 (Top의 비전공유, 부서간 공동성과평가제도의 도입 등)
- BPR(Business Process Reengineering)기법 도입
GE의 21세기 비전: 벽 없는 조직 (Boundaryless Organization) 실천방안: 3S
- Speed: 경영의 속도를 높임
- Simplicity: 모든 업무와 프로세스를 단순화
- Self-confidence: 전임직원의 자신감 배양
4) 통제와 자율의 공존
엄격한 통제와 느슨한 자율을 동시에 추구하는 모순의 지혜를 발휘
- 엄격한 통제: 회사의 핵심가치관의 실현, 목표설정과 성과평가
- 느슨한 자율: 자질구레한 절차나 규정준수에 구애 받지 않고 목표달성이나 자기신념을 실현하는데 최대한 융통성 있고 창의적인 자율성을 허용
3. 조직운영 측면
1) 가벼운 조직, 작은 본사
규모경쟁의 추구보다 단순함과 환경적응력을 높이기 위해 독립된 작은 사업부로 分社
3M: 일정규모 이상의 사업부는 독립
Intel: 2000명 이상의 사업부는 분사
2) 수직적 조직구조를 수평적 조직구조로 전환
기능보다 프로세스를 중시하는 조직
- 기능별로 단위조직(부 과)을 편성하지 않고 3-5개 정도의 ｢핵심프로세스｣에 맞도록 조직을 구성
- 각각의 조직에 목표를 부여하고 Process-owner를 지정
피라미드조직의 Flat화
- 조직 계층 수를 축소(포드: 17계층, 도요타: 5계층)
- 단편적 업무의 통합, 저부가가치 업무의 제거, 각 업무 프로세스를 최소한으로 단축
협력업체나 고객과 빈번한 접촉
- 임직원을 가능한 많이 협력업체와 고객과 접촉시킴
- 상황에 따라서는 협력업체나 고객 대표를 사내 공식적 업무수행팀에 영입
3) 기업가정신 함양
사내기업가제도(IBU: Independent Business Unit) 등으로 기업가정신을 고양
- 아이디어 챔피언, Product-Owner, 후원자(Sponsor)의 역할을 공개적으로 장려
감점평가방식을 가점평가로 전환
- 실패를 두려워하지 않고 과감히 리스크에 도전하는 공격적, 진취적 풍토 조성
- 실패에 대한 패자부활전 기회 제공
4. 인사 풍토 측면
1) 프로의 육성
세분화된 분야별 전문가(Specialist)가 아니라 거시적인 안목을 가지고 중첩된 분야의 깊은 지식을 갖는 Professional을 육성
장인정신의 함양(높은 목표, 엄격한 자기통제, 열정)
2) 원활한 의사소통, 정보공유
권한은 위양하되 정보는 집중, 공유(System화)
- 필요할 때 최소한의 정보만 일방적으로 제공하는 낡은 관습을 타파
- Staff을 신용하고 살아있는 정보를 제공
- 정보활용방법을 교육시켜 독자적인 분석이나 판단을 맡김.
형식과 경로에 구애 받지 않는 의사소통 채널의 활성화
정보의 다양성 확보를 위한 채널 구축
- 소비자불만센터, 선도고객그룹의 지원, 대학 연구소와의 교류, 해외 정보망의 구축, 경쟁사 정보분석기능 구축, 외부정보 D/B 활용 등
고객접점에서의 고객소리(VOC: Voice of Customer)가 생산, R&D, 지원부문에 원활히 전달
3) 변화수용자세의 고취
임직원들의 변화에 대한 두려움을 없애주고 ｢변화를 즐기는 기업문화｣를 구축
임직원의 변화공포증은 ｢자신의 미래에 대한 불확실성｣에서 기인
- WIIFM (What’s in it for me?): 그것 (변화) 속에 나에게 유리한 것은 무엇인가?
- 임직원 개인신분에 대한 확실한 미래비전을 제시할 필요
변화시도가 실패하더라도 시도하지 않는 것보다는 효과적(JMAC)
| 이익성장(%) | 매출성장(%) | |
| 변화시도/변화성공 | +0.5% | +2. 2% |
| 변화시도/변화실패 | -0.03% | -1. 4% |
| 변화시도경험 없음 | -0.1% | -1. 8% |