신홍철, 변지석, 이경주, 윤순봉, 이범일 공저로 «한국의 벤치마킹»이라는 책을 냈다. 🙂

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[도서요약]

Ⅰ. 벤치마킹의 槪要

1. 벤치마킹의 槪念

개념: benchmarking은 기업이 국・내외에서 최고의 經營方法을 가진 회사를 競爭目標로 설정하고, 目標會社의 經營技法을 조사하여 자체의 실정에 맞게 조정하여 적용함으로써 세계 최고의 企業을 추구하는 것임

일반적 정의: 가장 강력한 경쟁자 또는 업계 선두주자로 인식 되어지는 회사에 대 한 제품, 서비스, 작업방식 등을 측정하는 계속적인 작업과정(David T. Kearns, 제록스사의 회장)

벤치마킹 철학의 단계

• 자신의 운영방식 (강점과 약점) 파악
• 업계 선두 또는 경쟁자 (강점과 약점) 파악
• 최상을 추구 / 업계 선두나 경쟁자의 강점 모방
• 약점은 타파하고 최고중의 최고를 적용

벤치마킹의 특징

• 벤치마킹은 자원절약을 결정하기 위한 도구가 아니라 업계 최고의 작업방식을 탐색하는 것임
• 벤치마킹은 계속적인 수정이 필요한 경영과정임
• 벤치마킹은 발견과정이고 학습경험임
• 벤치마킹은 목적설정에 대한 확인을 위해 외부 관점에 주력

2. 벤치마킹의 종류

역엔지니어링 : 제1세대

• 경쟁사들이 생산하는 유사제품과 자사제품의 특성을 비교・분석하는 제품중심의 경쟁력 분석

경쟁적 벤치마킹 : 제2세대 (1976～1986)

• 종전의 제품 중심적 차원을 넘어 자신의 프로세스와 타사의 프로세스를 비교
• 특징 : 첩보차원에서의 접근은 무의미

프로세스 벤치마킹 : 제3세대 (1982～1988)

• 유사한 비즈니스 프로세스에 있어서 탁월한 성과를 보이고 있는 조직 과 비교하여 차이가 나고 있는 성과에 대해 측정하는 활동
• 특징 : 본래 의미의 벤치마킹 → 혁신적 / 고정관념 타파적 사고유도

전략적 벤치마킹 : 제4세대

• 지속적인 사업 제휴관계에 있는 외부 파트너의 성공적 전략을 이해하고 이를 활용 대안을 평가하고 전략을 실행
• 벤치마킹을 기업의 전략적 의지와 일체화시키고, 장기경영계획수립과 연계

글로벌 벤치마킹 : 제5세대

• 범세계적인 적용형태 → 기업간에 존재하는 국제교역・문화 및 비즈니스 프로세스상의 차이를 해소

３. 벤치마킹의 단계

계획	벤치마킹의 주제 선정(고객우선)
	벤치마킹 팀의 구성(상위경영진의 절대 지지 필요)
	벤치마킹의 대상기업 선정(최고 중 최고 선정
자료수집	자료수집 계획수립
	자사수준 파악
	외부조사
자료 분석	선도적 기업과의 성과갭 분석(정량적 분석, 정성적 분석)
	실행동인 파악
	벤치마킹 결과보고 및 전파
개선의 실행	벤치마킹 결과의 반영(경영 개혁에의 반영)
	개선목표의 설정(달성 가능한 수준설정)
	활동계획 수립 및 실행( 전략적 전술적 실행)
	개선 성과의 파악 및 벤치마킹의 성공조건 점검
	벤치마킹(설정목표)의 재조정
선 두 위 치 의 획 득

Ⅱ. benchmarking 사례요약

수익성 개선을 위한 경쟁적 벤치마킹: 럭키금속

개요

럭키금속은 국내유일의 동제련업체로서 생산된 제품은 전량 국내에서만 판매하고 있던 중 91년부터 수익성이 악화됨에 따라 경영혁신의 필요성을 인식하고 92년 중반부터 약 6개월간에 걸쳐 일본의 Toyo 제련소를 대상으로 벤치마킹을 수행하였음

그 결과 생산공장의 설비보전분야에 혁신이 필요하다는 것을 파악하고 93년 초부터 95년말까지 3년간을 계획기간으로 설정, 총체적 정비체제를 구축 진행 중에 있음

특징

「benchmarking」의 전형적인 절차를 그대로 수행, 경쟁상대가 아닌 선진기업을 대상으로 쉽게 교훈과 정보공유체제를 국내에서는 경쟁압력이 전혀 존재하지 않는데도 기업의 장기적인 수익성 개선을 위하여 전략적인 노력으로 수행

1. 대상의 선정

각종 내부자료, 대외발간자료, 필요시 전화 인터뷰를 통해서 확인한 결과 수익성의 차이는 원가에 원인이 있음을 발견

원가에 영향을 미치는 제 요인들을 객관적인 비교측정이 가능하도록 지표화하여 정밀 분석함

분석결과 연조업일수, 수선비, 그리고 간접인원으로 파악됨

이 세 가지 요인은 정비활동과 밀접한 관련이 있고 정비활동을 Toyo 의 탁월한 수익성에 중요한 기여를 하는 주요성공 요인으로 파악하고 benchmarking이 필요한 분야로 결정

2. 현장방문을 통한 성과개선자료의 수집

Toyo에 과한 정보를 숙지하고 현장방문의 효과를 극대화하기 위해 사전준비를 철저히 하여 방문일정을 수립함

Toyo 정비부문의 실무를 파악하기 위한 체크리스트를 정비시스템, 자원투입, 그리고 업무프로세스로 나누어 작성함

현장의 정비인력을 주축으로 하여 방문 팀을 구성하였는데 이는 변화를 수용할 당사자들이기 때문임

3. 성과갭 분석을 통한 실행동인(動因)의 파악

현장방문팀이 Toyo의 정비부문 실무를 관찰하고 받은 인상은 럭키금속이 적어도 3년 이상 뒤져있다는 것이었고 특히 정비 분문의 계획성과 전략성, 예방정비추진 역량에 있어서 현격한 차이를 보이고 있었음

Toyo의 우수한 점을 면밀히 분석하고 럭키금속의 취약점을 구체적으로 비교분석하였음

분석결과 Toyo의 우수한 정비부문성과의 실행동인으로 파악해 낸 것은 「예방정비체제의 구축」이었고 반면에 럭키금속은 예방정비체제가 미흡해서 설비생산성이 떨어지고 이것이 수익성저하의 요인으로 결론

예방정비 체제의 실행동인을 「전략, 시스템, 능력 및 기능, 인적자원, 스타일, 조직구조, 의식 및 가치」로 보고 개선방향을 토의함

예방정비 요소별 개선방향

실 태 분 석	개 선 방 향
단기 정비보수 위주, 사후 정비중심, 개별특성배제, 무차별적 정비	설비개량, 설비보존, 예방보전 설계, 예측정비기법 활용 차별화된 정비전략
비계획적 정비, 전산 활용 미숙	계획정비 시스템 마련, 작업주문을 핵심으로 한 Data Base구축
정비보수 위주. 엔지니어의 시야한정, 물류에 대한 무관심	계획 및 분석기능 중시 엔지니어의 경제적 Mind함양, 물류의 전문화
내부인력 중심의 인적자원, 소수의 엔지니어	외주용역의 적극 활용, 엔지니어의 증원
“빨리 가서 고쳐라” 명령지시형	“함께 생각해보자” 참여형
기능적 위계적 구조 중앙집권형	Team-work를 중시하는 집중화와 분권화의 조화형
“빨리 가서 고치자” 의 소방대원식, 뛰는 업무라는 인식	“사전에 예방하자” 의 질병을 대하는 의사의 인식. 정비업무가 상당부문은 앉아서 생각하는 업무라는 인식심화

4. 실행동인의 파악에 기초한 개선계획의 입안 및 실행

1) 실행과제 및 중기성과 목표의 설정

혁신과제는 예방정비 실무체제의 정립, 기본적 전산시스템의 실용화 설비 및 공정상의 문제점해결, 그리고 효율적 정비 관리체제의 구축임

단계별로는 기반구축단계, 전사일체화단계, 안정화단계로 나누고 중기성과 목표의 최종적인 수준은 “일본의 동제련업계를 능가하는 수준”으로 잡음

2) 구체적 실행계획의 수립

창출된 아이디어의 실행계획을 입안하여 실행책임자를 결정한 다음 본인의 동의를 구함

창출된 아이디어의 배경, 구체적인 내용 등에 과해 아이디어창출자, process담당자 및 실행책임자간의 의견교환 합의형성

실행책임자는 실행할 업무의 내용, 절차, 담당자, 일정, 필요지원 사 항이 포함된 계획서를 작성함

3) 모니터링 체제의 구축 및 최초의 성과

사장에서부터 현장작업자까지를 포괄하는 실행모니터링 체제 구축

월별 실행 진척도 파악 및 개선성과의 측정으로 feedback

93년말 현재 가동률 91. 6% (92년말 89. 5%), 동생산량 22만톤(92년도 20만 7천톤), 40억원 상당의 생산성 향상 효과 추정

경영혁신 process 확립을 위한 process benchmarking: 삼성전자

개요

한국의 삼성전자를 비롯한 세계적인 10개의 기업들이 공동으로 참여하여 93년에 수행한 일종의 process benchmarking으로서 현행 경영혁신 process가 해당 기업의 경영활동 및 수익성 개선에 어느 정도 기여했는지 그 효과를 조사하여 비교 평가하고 개선 방향을 모색하기 위한 국제적인 공동 benchmarking

특징

경쟁우위 측면에서 업계 최고수준을 파악하기보다는 세계적인 선도적 기업들이 실시하고 있는 경영혁신운동의 주요성공 요인들에 대한 참여기업들의 공통적인 관심사에 초점을 맞추었고 경쟁회사 간에도 서로가 도움이 된다면 조사의 수행방법 결과의 공유방법 등에 대한 상호협의 하에 언제든지 benchmarking을 공동으로 수행할 수 있음을 보여줌

1. 진행과정

93년 3월 브리티시 페트롤리움(이하 BP)사는 현재 경영혁신 process를 시행하고 있는 10개사에 대해 경영혁신 process에 대한 benchmarking을 수행할 것을 제의 한국의 삼성전자와 소니, 휴렛팩커드, 코노코, 제록스, 듀퐁, BP오일이 동의함으로써 이루어짐

BP사의 문화혁신팀을 주축으로 조사팀을 구성 표준설문지사용 및 전계층현장 인터뷰방법으로 조사

수개월에 걸친 조사가 마무리된 후 조사결과 보고서를 작성 참여기업들이 공유함

2. 조사대상기업 경영혁신 process의 특징

1) 경영혁신에 대한 참여수준

경영혁신과 관련된 교육 및 회의 참석률을 근거로 참여도 파악 70%가량의 참여율, 가장 낮은 기업은 30%정도

2) 경영혁신 process의 관리책임

초반에는 최고경영진과 전문팀이 담당, 정착 후에는 라인관리자나 팀리더에게 대폭위양

process의 착수 및 초기단계에는 외부컨설턴트의 협조 받음

3) 경영혁신의 목적

기업의 성과 개선을 기본목표로 하면서 종업원의 사기에 손상이 가서는 안 된다는데 인식을 같이함

공통된 경영혁신주제 → 「품질」, 「지속적인 개선」, 「원가절감」

경영혁신 홍보문구

• 기업문화혁신이 경영목표와 맥락을 같이한다.
• 전략적 비전을 제시하고 사업구조를 개편한다.
• 총체적 생산성 혁신운동을 도입한다.
• 품질관리를 회사경영의 일부가 되도록 한다.
• 전 그룹을 위한 비전을 창출한다.
• 우리가 몸담은 곳에서 우리자신들이 일하는 방법을 개선하다.
• 몸과 마음을 일치시키고 직장과 나를 연합한다.
• 선구자적인 정신을 개발한다.
• 지속적인 개선을 위한 기폭제가 된다.
• 모든 조직 계층에서 숨겨진 잠재성을 드러낸다.

4) 경영혁신을 위한 제도적 장치

• 종업원들로 하여금 자신의 고유한 업무절차를 기술토록 권장
• 1천 명당 20명꼴로 혁신추진 전문가를 육성
• 전사적인 공모를 통해 회사의 비전 및 가치관을 담은 성명서 제정으로 공동의 목적 하에 결속
• 경영혁신에 투자한 후 성과가 나기 전까지는 인내심을 가지고 기다릴 필요가 있다. 아이디어를 얻기 위해서는 기업은 시간을 제공하고 비용을 부담해야만 한다
• 사회적 그리고 환경적인 요소들을 고려해야 할 필요가 있다
• 성과 개선의 원동력은 경영진의 결단력, 교육, 그리고 실행이다

5) 경영혁신의 통합화

• 선진기업들에 대한 벤치마킹을 수행하여 도전적인 목표의 신뢰성 구축
• 모든 계층의 관리자는 현장경영을 통해 경영혁신에 대한 개인적인 의지표명으로 리더십 발휘
• 팀 업적에 대한 인정이 중요, 성과에 대한 보상은 그다음이다.
• 경영혁신의 책임과 권한을 운영조직에 위임하고 가능한 한 최일선 수준의 관리진에게도 권한을 위양한다.
• 경영혁신 process를 체질화하고 제도화한다. 즉 일상적인 업무생활의 일부로서 운영체제에 통합시킨다
• 사람들은 점차 측정 지향적이 되어가고 초반의 혼란과 냉소주의가 지나가면 어떤 일이 잘못되고 있을 때 올바른 질문들을 하기 시작할 것이다.
• 사람들의 가치평가는 중요하다 그들은 이용당하고 있다고 생각하면 결코 뜻을 같이하지 않을 것이다

6) 개선성과

• 참가, 이해, 협력관계, 팀정신 측면에서의 개선
• 범기능적 팀워크, 통합개선 및 새로운 접근방법에 기여코자하는 자 발성
• 권한위양에 따른 책임감 강화로 관리의 필요성 감소
• 보다 많은 아이디어가 창출되고 문제해결능력개선과 장애극복방법 적극 모색

7) 경영혁신을 수행하려는 기업에게 주는 교훈

• 자사에 적합한 경영혁신 프로그램의 선택
• communication을 통한 경영혁신 이해촉구
• 연수훈련의 중요성 인식
• 기업문화의 변화를 함께 추구
• 적절한 목표의 설정과 구성원의 공감대 유도
• 경영혁신의 성과는 구성원에게 돌아간다는 인식제고로 직원의 참여 유도
• 일시적이 아닌 지속적인 추진

3. 경영혁신의 주요 성공요인

1) 확고한 리더십

• 경영혁신 process의 성공은 관리보다는 리더십에 달려있음
• 관리자의 의지표명과 격려하고 고무하는 조정역할 중요

2) 측정 가능한 목표

• 측정가능성, 신뢰도, 명확성 및 가시성, 신속한 feedback, 친밀감

3) 팀의 참여

• 리더십발휘를 통한 팀의 자발적인 참여유도

4) 인정 및 보상제도의 활용

5) 고객중심 : 고객만족의 극대화

6) 조직적인 경영혁신 process

장기전략 수립에 활용된 전략 benchmarking: 금성사

개요

금성사는 90년 현재 연간매출액이 2.9조원에 달하는 우리나라 굴지의 가전업체로서 연평균 26%의 높은 매출성장률을 달성해왔으나 임금의 급격한 상승, 시장개방에 따른 경쟁의 격화로 종래의 양적 경영에서 질 위주의 경영으로 전환할 필요성을 인식하고 가전 산업분야에서 세계적인 초우량 기업이 되기 위한 장기적인 경영전략개발 및 비전을 실현할 수 있는 핵심역량의 구축을 목적으로

세계적 수준의 외부전문가와 팀을 이루어 동종산업내 주요경쟁 업체에 관한 자료를 2차 자료조사 방법 및 직접방문조사를 통해 수집하고 가전산업의 본질과 주요성공요인에 대한 이해를 바탕으로 세계적인 초우량기업과의 핵심역량을 파악하여 자사와의 성과갭분석을 실시하였음

특징

사업영역의 설정, 상품 및 기술개발 process, 리더십, 조직체계 등 기업의 핵심적인 전략적 분야에 대한 자사 및 선진우량기업간의 비교분석을 통해 양위주의 전략에서 고객가치창조라는 질 위주의 전략으로 대대적인 변화를 시도한 전형적인 전략적 벤치마킹임

각사업부의 경영평가를 다른 부서에서 선발된 요원이 담당하도록 하여 각 사업부에 축적된 경영 노하우를 전사적으로 공유하도록 한 것이 특징임

1. 가전산업의 본질파악

• 고객의 Needs 고도화에 따른 지속적인 성장기회 창출
• 고객을 리드할 수 있는 매력 있는 상품개발을 위한 고객지향의 변혁
• 의식주 활동에 필요한 초우량 상품의 개발
• 기술을 기반으로 한 고부가가치의 상품 개발

2. 성공전략의 기본요건

사업영역의 설정, 상품개발, 기술개발, 리더십, 조직체계

3. 조사대상 기업의 선정

일본, 미국, 유럽등지의 주요 가전기업

• 제품생산업체 : 12개
• 부품생산업체 : 6개
• 판매사업체 : 4개
• 신문사 : 일본경제신문 등 10개

4. 실행동인의 파악

1) 사업영역의 설정

• A그룹 : 가전산업 전 영역에 참여 (일본의 松下, 삼양사)
• B그룹 : 일부분야에 집중 차별화 (샤프사)
• C그룹 : 냉장고나 세탁기 같은 백색 가전제품 (월풀, 메이택사)
• D그룹 : TV나 VCR과 같은 갈색 가전제품 (필립스사)

2) 상품개발

• 수요개척형 (소니사, 松下)
• 기술혁신형 (소니사, 샤프사)

3) 기술개발

• 분야별 기술수준파악, 3등급으로 분류
• 선진기술의 조기도입 및 부가가치 창조에 의한 차별화

4) 리더십

• hands-on형 : 현장중심의 관리 (소니사, 샤프사)
• hands-off형 : 사업부장 육성 권한위양 (松下사)

5) 조직체계

• 판매 : 대리점의 유통재고 감소유도로 대리점 이익 개선
• 세계화 : 섬세한 마케팅 기술부족, 생산기술의 관리능력부족. 현지 상황에 정통한 경영자 부족

5. 고객을 위한 가치 창조 전략

1) 금성사의 본질적 전략방향

• 양위주 → 고객가치 창조우선의 질 위주
• 상품 및 기술개발력 강화
• 세계화에 필요한 기술의 육성도모
• 내시장에 대한 리더십 확립으로 세계화 기반강화

2) 향후 전략과제

사업영역: 자사의 강점고려 사업영역의 초점화, 우선순위 설정

상품개발: 선진기업 신상품 모방위주 탈피, 철저한 고객분석을 통한 전략적 히트 상품 개발로 차별화 이미지 구축

기술개발: 우선순위가 높은 특정핵심 기술에 집중투자 지속적인 개발 육성

전사적 경영혁신 실천수단으로서의 산업간 benchmarking: S그룹

개요

국내의 대표적인 그룹이며 경영혁신의 필요성을 남보다 앞서 인식하고 실천해온 S그룹이 91년부터 93년 중반까지 수행한 벤치마킹의 결과로서 현재 S그룹이 추진하고 있는 경영혁신 체계를 그대로 반영한 것은 아님

엔고현상으로 고통을 겪으면서도 남보다 뛰어난 성과를 거양하고 있는 일본기업들을 대상으로 삼아 바람직한 경영 혁신 운동의 실천수단을 마련하기 위한 벤치마킹임

특징

경영혁신의 목표와 추진체제를 설정하는 과정에서 수행한 벤치마킹으로서 비용, 대상, 경험 등을 고려하여 벤치마킹의 일반적인 절차를 제대로 밟지 않았으며 주제에 따라서서는 얼마든지 2차 자료만으로도 가능하다는 것을 시사함

선진사례들을 주로 신문, 잡지, 서적 등을 통해 수집, 정리한 점이 특징임

1. 선진기업들의 주요성공요인 도출

1) 품질경영의 중요성 인식

품질(quality) : 「고객의 요구와 기대에 부응하는 수준」

품질의 3P

• product quality (제품품질)
• process quality (프로세스품질)
• personal quality (인적자원품질)

2) 품질 및 고객 지향적 경영도입

• 세계시장에서 수용될 수 있는 상품과 서비스 창조
• 이익을 실현하여 사회에 공헌한 기업

3) 초일류기업의 성공요인 도출

4가지 성공요인: 탁월한 신제품개발력, 높은 품질수준, 스피드경영의 실천, 고객만족

• 침투되어 있는 철학에 의해 품질명성이 이끌어진다.
• 생산은 품질 다음이다.
• 고객만족을 추구하는 면에서는 이기심을 갖지 않는다.
• 단기적인 재무적 성공에 대한 유혹에 넘어가지 않는다.
• 실패로부터 배운다.

2. 경영혁신 추진체제

S그룹의 경영혁신 접근 방법 비교

구 분	기존의 혁신활동	새로운 경영혁신운동
경영의 초점	내부지향적	고객 지향적
목표	투입물삭감	산출물증대(품질향상 및 가치제고)
활동범위	부문최적화	전사 최적화
추진과제	동시다발, 망라주의	중점주의
추진방법	프로젝트추진(선진테크닉도입)	체제위주(장기적 체제구축)
기대성과	의식개혁, 부문개선	실질적 경쟁력 향상
활동주체	사무국 중심	전임직원 참여

1) 리더십

가치관 및 비전의 제시

솔선수범

• 경영진은 경영혁신운동에 대해 자신의 목소리로 가르칠 수 있어야 한다.
• 모든 행사에 직접 참여한다.

추진조직의 구축

• 여러 부서에서 차출된 우수한 인력으로 구성

2) 고객응대 체제

고객의 소리

• 고객의 날 제정운영
• 고객중역제 도입
• 임직원 및 가족의 의견 청취

고객만족도 지수의 평가

• 독자적으로 개발한 만족도 지수를 기초로 외부기관에 의뢰 평가

3) 목표관리체제

목표설정

과정관리

• 품질향상 현황판 설치운영 (눈에 보이는 관리)
• 데이터베이스화 (전산으로 검색가능)
• 정기 임원회의 (진척 현황 점검)

평가 및 feedback

4) 품질향상 체제

품질 meeting

• 하의상달식 의사 결정
• 의사결정의 신속성
• 철저한 사후관리

process 관리

• process-map 작성
• 성과데이터 수집, 검토, feedback

5) 정보관리 체제

영업정보와 생산정보를 통합해서 납기예정일, 생산진척상황 등 신속, 정확한 제품정보를 제공하기 위한 고객생산예약 시스템

고객의견을 수집・분석・과제화하여 최종해결까지 관리할 수 있는 통합정보시스템

내부고객의 의견을 분석, 가공하여 관련부서에 feedback 하는 system

고객의견을 data base화하여 개선에 반영하고 개선완료에 따른 고객 의견회신서 발송을 담당하는 전산 system

6) 교육체제

그룹차원의 교육-품질 경영대학 운영

• 경영자과정, 간부과정, 사무국과정

회사차원의 교육

• 품질경영대학의 교육내용 전달교육
• 경영진과 사내양성강사 담당