Hackman, J. R. (1998). Why teams don’t work, In R. S. Tindale & L. Heath (Eds.). Theory and research on small groups: Social psychological applications to social issues. New York: Plenum Press. 원문보기
저자: Richard Hackman: Department of Psychology, Harvard University. [hackman.socialpsychology.org]
연구목적
팀 간의 어떠한 차이가 극악의 팀과 시너지 효과를 성취할 수 있는 팀의 차이를 만들어내는 지에 관해서 살펴보는 것을 목적으로 함
논문구성
- Introduction
- Mistake Mangers Make
- Why It Doesn’t Happen
- The Co-op Obstacle
- The Corporate Obstacle
- Roots of the Obstacles
- What It Takes
- Thinking Differently about Teams
연구방법
팀이 제대로 기능하지 않도록 하는 관리자의 실수를 나열하고 그 실수를 저지르는 팀과 그렇지 않은 팀간의 차이를 논하고, 그것을 해결 할 수 있는 방법을 논하는 방식으로 서술
연구내용
1.서론
팀은 매우 인기 있고, 팀이 개인 보다 효과적인 것으로 알려져 있음. 특히 자기 주도적 팀(self-directed team)일 경우 그 효과성은 더 큼.
그러나 팀 수행에 관한 학자들의 연구에 따르면 팀의 유익이 별로 없는 것 같아 보임
본 연구자의 관찰 결과에 의하면 팀은 효과성의 양 극단 사이에 있을 수 있음. 즉, 어떤 팀은 극도로 효과적일 수 있지만 다른 팀은 전혀 효과적이지 않을 수도 있음
본 연구에서는 팀은 효과적인가에 관한 질문에서 떠나서 어떠한 차이가 극악의 팀과 시너지 효과를 성취할 수 있는 팀의 차이를 만들어 내는지에 관해서 살펴 볼 것임
2.관리자들의 실수(Mistakes Mangers Make)
1) 실수1: 개인에 의해서 더 잘 수행되는 일에 팀을 사용하는 것
창의적인 글쓰기나 경영 지도(executive leadership)의 경우 팀보다는 재능 있는 개인에 의해서 더 잘 수행 될 수 있음
이 두 영역 이외에도 개인이 팀보다 잘 수행 할 수 있는 영역들 많음
2) 실수2: 팀 수행을 요하고 실제로는 개인 구성원을 관리하는 것
팀워크(teamwork)의 이익을 얻으려면 실제 팀을 형성해야 함. 실제 팀(real team)은 공유된 목적에 관해서 상호의존적이고, 목적을 성취하기 위해서 다른 개인이나 집단과 상호작용하는 사회적 체계임, 집단이 너무 크거나 느슨하게 연결되어 있으면 사회적 체계로 기능 할 수 없음
때로 관리자들은 몇몇 사람들에게 팀이라고 선포하고, 팀 구성원들은 차후에 따로 행동하면 그것을 실제 팀이라 할 수 없음. 실제 팀을 형성하기 위해서는 팀의 경계를 확정하고, 어떤 구성원이 집합적으로 책임을 질 것인지를 정하고, 팀 구성원들로 하여금 팀 과정과 외부 실체와의 관계를 관리할 수 있는 자율성을 부여해야 함
팀워크가 중요하다는 예: 승무원들에 대한 연구 결과에 의하면 팀 워크가 형성되지 않은 초기에 비행기 사고가 가장 많았고, 이러한 사고 비율은 비행 전에 서로를 소개하는 시간을 가지는 것을 통해서 줄어 들었음
관리자들은 때로 혼합 모형을 사용하기도 함(개인 수행에 관한 개인 보상과 집단 수행에 관한 집단 보상). 그러나 이것은 혼동을 줌. 팀으로 수행하면 실제 팀이 되어야 하고 보상도 팀으로 주어져야 함
3) 실수3: 범위를 조절하는 권한 감소
관리자는 모든 권한을 팀에게 줄 수도 있고, 자신이 가질 수도 있음. 전자의 경우 팀이 부적절한 방향으로 나갈 수 있고, 후자의 경우 팀워크로부터 발생할 수 있는 이득을 잃을 수도 있음
적절한 권한의 균형을 유지하기 위해서는 얼마나 많은 권한이 팀에게 주어져야 하는가와 어떤 영역의 권한을 팀에게 할당하거나 관리자가 유지해야 하는가를 결정해야 함
본 연구자들의 연구 결과에 따르면 목표 상태나 방향에 관한 권한은 관리자가 지니고, 목표 상태에 이르는 수단에 관한 권한은 팀이 지니는 것이 좋음
4) 실수4: 팀에게 작업을 성취할 수 있는 권한을 완전히 부여하기 위해서 기존의 조직 구조를 제거하는 것
팀이 작업을 수행할 때 구조는 팀이 기능하는데 불필요한 것으로 보임. 그래서 조직 구조를 제거하는 함으로 팀 구성원이 효과적이고 창의적으로 함께 일 할 수 있으리라 가정. 이러한 관점을 지닌 관리자는 실제 필요한 것 보다 덜 구조화된 것을 제공. 그 결과, 팀 멤버십(membership)은 불분명해지고, 수행에 관한 규범은 혼란스럽게 됨
그러나 그 반대의 가정이 사실 일 수도 있음. 즉, 적절한 구조를 가진 집단이 건강한 내부 과정을 발달 시키는 반면, 충분히 구조화 되지 않거나 부적절하게 구조화된 집단은 과정 문제를 겪을 수 있음
본 연구자들의 연구는 작업 팀을 위해 구조화하는 세가지 요소 제안. a. 잘 설계된 팀 과제, b. 잘 구성된 집단, c. 팀 행동을 위한 명백한 규범
5) 실수5: 도전적 과제 목표는 말하지만, 조직 지원에는 인색한 것
도전적으로 일을 시작했지만 그것을 지원하는 자원이 부족하면 그 팀은 조직 지원을 받으려는 노력의 실패를 통해서 좌절하게 됨
조직의 주요 지원은 다음과 같음.
- 우수한 팀 수행을 인정하고 강화하는 보상 체계,
- 프로젝트 시작 시점에서 훈련이나 기술적 자문을 제공하는 교육 체계,
- 팀 구성원들에게 자료를 제공하고 구성원들의 욕구를 예측해 주는 정보 체계,
- 충분한 물질적 자원
조직이 개인 수행에 관한 지원에 초점이 맞춰져 있을 경우 평가 체계, 기업 보상, 인사 부서 등에서 많은 변화가 필요함
6) 실수6: 구성원들이 팀으로 일을 잘 하는데 필요한 모든 기술을 지니고 있다는 가정
관리자는 팀을 형성하면 자신들의 업무가 모두 끝났다고 생각 할 수 있으나 이러한 가정은 팀이 기술이 없거나 경험이 없을 경우에는 팀의 효과성을 제한 할 수 있음
리더나 관리자는 개인들이 그들의 팀 기술(skill)을 존중하고, 팀 전체로 좋은 집단 수행을 개발 할 수 있도록 지도해 줘야 함
리더나 관리자가 지도 또는 개입(intervention)하기 좋은 시간.
- 직무가 시작 될 때,
- 직무의 반이 끝나거나 할당된 시간의 반이 지났을 때,
- 모든 직무가 끝났을 때
각 시점에 따라서 다른 지도 행동을 할 수 있음. 육상 코치의 예에 기초해 보면
- 시작하는 시점에서는 동기의 문제에 관해서 초점을 두고 지도함,
- 중간 시점에서는 상담하고, 후반을 위한 전략을 수정하는데 초점을 둠,
- 게임이 끝난 이후에는 게임 장면을 보면서 다음 경기 준비를 위한 교육에 초점을 둠
3.왜 이것이 발생하지 않는가(Why It Doesn’t Happen)
팀 리더가 앞서 제시한 여섯 가지 실수를 범하지 않으면 그 팀은 다음과 같을 것임
- 과제는 그 팀이 수행하기에 적절한 것
- 팀 구성원들은 자신들을 하나의 팀으로 지각하고 다른 사람들을 그러한 방식으로 대함
- 팀은 직무에 대한 명확하고, 권위적인 방향을 지님
- 팀은 구조는 팀워크를 방해하기 보다는 조장함
- 조직 맥락은 우수함에 대한 지지와 강화를 제공함
- 구성원들이 필요할 때 전문적인 지도가 가용함
본 연구자들의 연구 결과에 의하면 이 여섯 조건을 충족시킨 팀의 수행이 훨씬 좋았음. 그러나 이러한 조건을 충족시키는 것에는 팀간 조직간 차이가 존재 함
왜 어떤 팀은 이러한 조건을 충족시키지 못하는가. 이 조건을 충족시키지 못하는 조직에게서 두 가지 장애가 관찰됨
3.1. 협력 장애(The Co-op Obstacle)
협력하는 구성원들이 실패하는 이유를 살펴보면 다음과 같음
- 구성원들 간에 지속적으로 그들의 가치, 목적, 협력 방향에 관해서 논하는 반면 이들의 경쟁자들은 그들의 고객을 향한 사업 전략에 초점을 둠
- 너무 협력이나 팀워크에 가치를 두어서 개인으로 수행할 때 더 잘 할 수 있는 것을 팀으로 수행함
- 팀에 대한 주인 의식을 높이기 위해서 기술의 조합이 아닌 선호에 의해서 팀원들 선택
- 구성원들 간에 조직 구조와 체계를 사용하는데 있어서 중복됨
조직 수준에서 조직 구조도 실패의 원인이 될 수 있음. 어떤 항공사가 소규모 일 때 팀 중심으로 회사를 운영하여 큰 성공을 이루었음. 그러나 그 항공사의 규모가 커지자 협동에 강한 가치를 두는 것이 팀 효과성에 중요한 구조와 맥락을 방해
3.2. 기업 장애(The Corporate Obstacle)
관리자가 취할 수 있는 두 가지 다른 전략이 있음
1) 설득과 훈련에 의존해서 팀워크의 이익을 취할 수 있음: 구성원들은 팀이라는 말을 듣고, 리더가 지명됨, 팀 내 모든 사람들은 훈련을 위해서 보내짐. 이런 팀은 단순한 외형상의 변화로 조직에게 측정 가능한 향상을 가져다 주지 못함
2) 실제 팀을 형성하고 그 팀을 기존 조직 구조와 체계의 정상에 두는 것: 구성원들은 서비스나 제품에 대해서 공유된 책임을 지님. 그리고 이러한 팀에게 조직적 지원을 제공
팀을 형성하고 지원을 해 주지 않으면 장애에 부딪히게 됨
3.3. 장애의 뿌리(Roots of the Obstacles)
앞서 언급한 두 장애가 팽배하고 피하기 힘든 이유는 이 둘 가지 장애가 제도적 힘(institutional force)을 반영하고 있기 때문. 제도적 힘은 조직이 유사한 환경 처한 조직을 더욱 유사하게 함
이러한 힘에 대해서 일반적인 관리나 계획된 조직 변화 프로그램을 통해서 저할 할 수 없음
그러한 의미에서 팀을 지원하는 조직 조건을 형성하는 것은 일종의 혁명적인 행동임
4.무엇을 취하는가(What it takes)
팀 효과성을 촉진하는 것은 단순하게 보임. 실제 팀은 그 자체로 팀워크를 보이고, 명확한 지시를 하는 것, 집단 구조, 지도 등은 효과성을 촉진하는 것을 도움
그러나 어떻게 일할 것인가에 관해서 결정하기 위해서 아래 네 가지 질문에 답할 수 있어야 함
- 누가 결정할 것인가? 누가 어떻게 그 일이 수행되고, 어떻게 문제를 해결해야 할지를 정할 권한이 있는가?
- 누가 책임이 있는가? 어디에 수행 결과에 대한 책임이 궁극적으로 귀속되는가?
- 누가 얻는가? 어떻게 금전적 보상이 개인과 집단에 배분되는가?
- 누가 학습하는가? 어떻게 학습, 성장, 직업 발달에 관한 기회가 조직원들 사이에서 배분되는가?
이 질문에 대한 답은 기업의 중요 가치를 변화시키는 것과 관련되는데, 그 가치는 변화 시키기 어려움. 그 이유는 다음과 같음
- 네 가지 질문에 대한 답을 바꾸는 것은 현재 조직에서 힘 있는 개인의 이익을 위협하기 때문. 그러한 개인들은 왜 이런 질문에 대한 답을 바꾸는 것이 잘못된 충고인지에 관한 많은 이유들을 찾으려 할 것임.
- 이 네 가지 질문은 조직 구조에 의해서 지지를 받고 있음. 이러한 구조는 조직에 정체성을 제공해 줄 뿐만 아니라 조직의 미래에 관해 예측 가능하게 하고 조직의 지속성을 유지해 줌. 그러나 환경이 급변하게 되면 이러한 구조는 팀이 잘 수행하는데 방해가 됨.
이러한 점에서 창의적인 조직을 만드는 것은 혁명과 같음. 그래서 그 혁명이 성공하더라도 상처를 입기도 함
예: 한 공장에서 팀으로 수행하게 함으로 생산량과 질은 증가. 그러나 누가 그것을 통해서 돈을 버느냐(보상 체계와 관련)에 관한 문제가 제기됨. 회사 자체는 개인 보상에 기초하는데, 이 보상으로 인해서 팀워크가 깨질 수 있다는 것이 문제로 제기. 이러한 상황에서 공장의 관리자는 회사의 고위직과의 만남을 통해서 회사 정책을 바꿨고 그를 통해서 팀에 기초한 생산을 지속 할 수 있었음. 이러한 성공에도 불구하고 이 공장의 팀은 자기 관리 팀은 아니었음. 이 팀의 관리자는 또 한번의 노력을 통해서 팀을 자기 관리 팀으로 바꿀 수 있었고, 그것을 통해서 생산성을 더 높일 수 있었음. 그러나 몇 달 후 그 관리자가 속한 부서의 만족도가 떨어졌다는 이유로 관리자는 회사에서 퇴출됨
5.팀에 대해서 다르게 생각하라(Thinking Differently about Teams)
조직을 창의적으로 만들기 위해서 비행기가 근거리에서 착륙을 시도하는 것과 같은 급격한 변화와 같은 전략과 먼 거리에서 안정적으로 착륙을 시도하는 것과 같은 변화 전략을 취할 수 있음
그 중 후자는 팀 효과성을 촉진 할 수 있는 기초 조건을 형성하는데 우선권을 둠. 그리고 이러한 기초 조건이 형성된 후에 지도자는 집단의 과정을 부드럽게 할 수 있도록 작은 수정을 가함. 이러한 기초 조건이 형성되어 있으면 팀의 문제와 기회를 다루기 쉬워짐
연구의 한계
팀의 효과성을 저해하는 관리자의 실수나 그것을 관리 할 수 있는 모든 방법이 아니라 일부 방법만 제공한다는 점에서 한계가 있음
실천적 함의
팀을 관리함에 있어서 관리자가 할 수 있는 실수를 제안함으로써 관리자들로 하여금 실수를 줄일 수 있도록 도와줌
연구의 가치
팀이 제대로 기능하지 않는 이유와 그것을 관리 할 수 있는 방법에 관해서 제시함으로써 관리자나 경영자로 하여금 팀을 정상적으로 기능하도록 만들 수 있는 방법에 관해서 제공해 준다는 점에서 가치가 있음
키워드
팀, 효과성, 장애