Jung, D. I. (2000). Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups.Creativity Research Journal, 13(2), 185-195.
저자: Dong I. Jung: Professor of Management at San Diego State University. 전략적 리더십과 혁신, 다국적 조직, 팀 다이나믹스와 국제 협상에 대한 연구
현재 연세대학교 교수. [도서 추천] 정동일, 사람을 남겨라(인재를 키우고 성과를 올리는 리더의 조건)
논문성격: 실증연구
연구목적
집단 구성원들의 확산적 사고에서 다른 리더십 스타일과 브레인스토밍 조건(집단 특성)의 효과를 실험을 통해 검증하고자 함
논문구성
- 이론적 배경과 가설
- 방법
- 결과
- 논의
연구방법
1.참여자: 194명의 경영 수업을 듣는 학부생을 무선적으로 53개 집단에 배치(팀 크기는 3~4명)
2.연구설계: 2(변혁적/거래적 리더십) * 2(명목/실제집단) 실험설계
실험협조자가 리더로 투입되며, 실제집단에서 참여자들은 원형 탁자에 앉고 집단으로써 주어진 과제에 대한 권장사항을 만들어내도록 요구 받음. 명목집단은 개인적으로 앉고 개인으로써 제안을 생각해내도록 요구 받음.
3.측정
리더십 스타일: 실험 후 의도된 리더십에 대한 구성원들의 지각을 Multifactor Leadership Questionnaire 문항을 사용한 질문지로 조사함.
창의성: 능수능란함(fluency)과 유연성(flexibility)을 사용하여 측정함.
연구내용
여러 학자들은 환경적 변수가 필요한 모든 자원을 제공하기 때문에 사람들의 창의성을 자극하는데 중요한 역할을 한다고 제안했으며 리더십도 중요한 환경적 변수로 볼 수 있다고 주장함. 리더십은 부하들이 목표를 달성하기 위한 창의적 노력에 참여하는 상황적 맥락과 조건을 만들어 줌. 본 연구는 2가지 측면에서 변혁적 리더십과 창의성에 대한 Sosik 등(1998) 연구의 연장선에 있음. 우선 면대면 상황에서 집단 구성원들의 창의적 사고에 대한 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 효과를 비교했음. 둘째로 창의성 수준에 있어 명목집단 대 실제집단 조건의 효과를 검증함.
1. 이론적 배경과 가설
1) 창의성과 변혁적 리더십(transformational leadership)
Amabile(1996, 1998)에 따르면 창의적 사고는 사람들이 존재하는 문제와 해결책에 대해 어떻게 접근하는지를 나타냄. 창의성은 개인의 축적된 창의적 사고 기술과 과거 경험에 기반한 전문성의 결과이며, 이런 기술과 전문성을 사용할 수 있도록 하는 동기가 필요함.
창의성을 유도하는 조직적 환경에서 리더는 집단의 목표가 무엇인지를 정의하고 부하들이 목표를 달성하기 위해 집합적으로 최대 노력을 기울일 수 있도록 동기화하는 모든 과정을 촉진하는 중요한 역할을 함. 리더십과 창의성에 대한 이전 연구들의 대부분은 특정 리더 행동(민주적, 배려적, 참여적 리더 행동)이 창의적 행동과 확산적 사고의 중요한 결정요인이라는 가설을 지지함.
변혁적 리더십은 리더와 부하간의 활동적이고 정서적인 관계를 포함하며, 변혁적 리더는 부하들이 높은 수준의 욕구와 잠재력을 달성하기 위해 자신들의 욕구와 열망을 넓히고 높일 수 있도록 하려는 목적에서 부하들의 개인적 가치와 자아개념을 변형시키고자 함. 부하들의 장기적 비전 개발은 변혁적 리더십의 핵심 요소 중 하나로 식별됨. 부하들의 창의성을 고양시키는 리더의 중요한 역할은 창의적 접근법을 사용하는데 실패에 대한 처벌의 두려움 없이 안전함을 느낄 수 있는 조직적 환경을 조성하는 것임. 변혁적 리더들은 부하들이 기존 문제에 대해 새로운 방식으로 생각할 수 있도록 자극함.
거래적 리더십은 부하들이 구체적인 목표를 달성한 것을 보상하는 교환 과정에 기반하는 경향이 있음. 거래적 리더는 부하들의 욕구와 소망을 인식하고 이런 요구들이 부하들의 업무 역할 규정을 위한 교환에서 어떻게 충족될 수 있는지를 명확히 함. 그래서 부하들은 초기 기대 이상으로 기대되어지지 않음.
가설1: 집단 구성원들의 확산적 사고로 측정되는 창의성은 거래적 리더십 조건보다 변혁적 리더십 조건에서 더 높을 것이다.
2) 명목집단 대 실제집단에서의 창의성
Osborn(1957)이 평균적으로 사람은 혼자보다 집단으로 일할 때 2배 많은 아이디어를 생각할 수 있다고 주장했음에도 불구하고, 다수의 경험적 연구들은 일관되게 브레인스토밍 과제에서 명목집단이 실제집단보다 양적으로, 질적으로 우수한 생산성을 보인다고 보고함. 이에 대해 사회심리학자들은 무임승차(free riding), 사회적 태만(social loafing), 평가 우려(evaluation apprehension), 생산성 차단(productivity blocking)과 같은 집단 대 개인의 아이디어 생성에서 생산성 손실에 대한 설명을 제공함. 실제집단이 생산성이 낮은 가장 중요한 이유는 한 멤버가 각 구성원들이 자신의 아이디어를 나타내야 하는 제한된 시간에 자신의 아이디어를 이야기하기 때문임.
가설2: 집단 구성원들의 확산적 사고로 측정되는 창의성은 실제집단 조건보다 명목집단 조건에서 더 높을 것이다.
2. 결과
1) 리더십 조작 체크
실험 후 수집한 자료를 1원 변량분석(one-way ANOVA)한 결과 의도된 대로 리더십 스타일이 지각된 것으로 나타남.
2) 창의성에서 리더십과 집단 조건의 효과
리더십 스타일과 집단 조건의 주효과는 다변량분산분석(MANCOVA) 결과 모두 유의한 것으로 나타났으며, 창의성(능수능란함, 유연성)과의 상호작용도 유의한 것으로 나타남.
MANCOVA결과가 유의하였기 때문에, 각 종속변수 별로 공분산분석(ANCOVA)을 실시함(p. 191 표2). 유연성에서 참여자들의 성별은 유의한 효과가 없었으나 팀 크기는 유의한 효과를 가짐. 분석 결과 리더십 스타일의 주효과에 대한 가설1은 지지됨. 변혁적 리더십 조건에 있었던 참여자들이 유의하게 더 많은 독창적 아이디어를 산출함. 집단 조선의 주효과에 대한 가설2 역시 강하게 지지되어, 명목집단 조건의 참여자들이 유의하게 더 많은 독창적인 아이디어를 산출함.
3. 논의
리더는 종종 조직에서 조직 문화, 분위기, 집단 규범을 정의하는 경계 역할을 맡음. 이 연구는 변혁적 리더십이 구성원들이 내적 동기와 만족에 초점을 두게 하는 집단 규범을 확립함으로써 거래적 리더십보다 창의성 향상에 더 도구적임을 보여줌.
이 연구는 브레인스토밍 활동에서 명목집단이 실제집단보다 양적인 면과 질적인 면에 있어서 모두 우월했다는 결과를 보여줌. 한 가지 흥미로운 것은 변혁적 리더십이 부하의 창의성에 강한 정적 효과를 가짐에도 불구하고 리더십 스타일과 집단 조건간의 상호작용이 없었다는 점임. 즉, 변혁적 리더가 부하들이 도전적으로 되도록 격려하고 자유로운 관점으로 문제를 보게 했음에도 실제집단에 있는 참여자들은 평가 우려에 대한 두려움을 극복하지 못했음. 또한 ANCOVA에서 상호작용 효과의 부족은 실제집단에서 한 멤버가 한번에 다 말해버리는 생산-차단 효과에 의한 것으로 해석될 수 있음.
연구의 한계
대학생을 대상으로 실험실 상황에서 진행된 연구이므로, 이를 현장에 그대로 적용하기는 어려울 수 있음.
실천적 함의
부하들의 창의성을 촉진시키기 위해서는 혁신과 지적 자극을 강조하는 변혁적 리더십을 활용하여 부하들이 더 내적으로 동기화되어 새롭고 창의적인 접근을 시도하고자 하는 노력을 쏟도록 하는 것이 권장됨.
연구의 가치
부하의 창의성을 촉진시키는데 있어 리더십의 중요성을 경험적인 자료를 통해 입증함.
키워드
변혁적 리더십, 창의성, 명목집단