장승권 외. 창조경영 Q&A. 2008.
장승권, 최인수, 최훈석, 박기우 교수 등 창조에 관심이 많은 연구자 4인이 참가하는 세미나를 열어 경영, 심리, 사회, 교육학 등 다양한 분야에서 이루어진 연구성과를 서로 토론한 내용을 정리했다. 최종 report는 유석진 박사가 감수했다.
Ⅰ. 세미나 개최 內譯
참가자
| 성명 | 소속 | 전공 | 主 연구분야 |
| 장승권 (座長) | 성공회大 (유통정보학과) | 인사조직 | 조직이론 |
| 최인수 | 성균관大 (아동학과) | 발달심리 | 個人 창조성 및 창조성 敎育 |
| 최훈석 | 성균관大 (심리학과) | 사회심리 | 그룹 및 팀 창조성 |
| 박기우 | 성균관大 (경영학과) | MIS | 조직 내 지식공유 등 지식경영 |
개최 일시와 토의 내용
| 회차 | 일시 | 주요 토론 내용 |
| 1 | ’07. 7.24. | 창조의 定義 및 主體 |
| 2 | 8. 6. | 창조의 방법 |
| 3 | 8.13. | 창조의 類型 |
| 4 | 8.20 | 창조의 환경 |
| 5 | 8.27. | 종합 정리 |
※ 세미나 外에 한준(연세大 사회학), 최종인(한밭大 경영학), 이희진(연세大 국제학) 교수 인터뷰 실시
Ⅱ. 창조경영 Q&A
- 管理가 강하면 창조는 어렵다, 맞는 말인가?
- 창조를 저해하는 ‘成功企業의 함정’이란 무엇인가?
- ‘成功企業의 함정’에서 어떻게 탈출하는가?
- 收益 창출과 文化 변혁, 어느 쪽이 중요한가?
- 창조성이 높은 조직에는 공통점이 있는가?
- 한국기업에서 창조를 저해하는 요인은 무엇인가?
- 창조를 유발하는 沒入(flow)이란 무엇인가?
- 금전적 報償이 창조의 動機를 부여하는가?
- 人的構成이 多樣하면 창조에 유리한가?
- 창조를 위해서는 餘裕가 반드시 필요한가?
[개념정의]
1. 기업에서의 창조란 무엇인가?
기업에서의 창조는 “새롭고(novel), 유용하며(useful), 자기표현(self-expression)이 담긴 아이디어”를 만들어 내는 것을 의미
예술이나 과학과는 달리 기업이 아이디어를 활용하여 사업으로 연결시킬 수 있는 유용성 필요 (해당 기업의 正體性을 반영할 수 있으면 錦上添花)
《기업에서의 창조 정의》
| 學者 | 정의 |
| Amabile (Harvard大) | 독창적(original)이고 有用(useful)하며 실행 가능한(actionable) 아이디어를 창출하는 것 |
| Woodman (Texas A&M大) | 가치 있고(valuable), 有用한(useful) 新제품, 서비스, 아이디어, Process 등을 만들어 내는 것 |
| Perry-Smith (Emory大) | 새로운 혁신적 아이디어나 기존 방식의 再해석을 통하여 업무 수행 상의 새로운 방식을 만들어 내는 것 |
| 최인수 (성균관大) | 새롭고, 유용하고, 自己表現이 담긴 것을 만들어 내는 것 |
2. 창조와 革新, 어떻게 다른가?
창조와 혁신을 混用하는 경우도 많으나 사회심리학 등에서는 양자를 다른 개념으로 간주
창조는 아이디어의 창출 자체를 의미하는 반면 혁신은 사업화가 실행(implementation)되어 구체적인 산출물이 나오는 것을 의미
창조적인 아이디어를 事業化하여 수익을 창출하는 것이 革新(innovation)
“혁신은 창조적 아이디어를 조직 내에 意圖的으로 도입, 적용하여 성과를 창출하는 것(West, 英 Aston大)
창조는 개인 수준에서도 가능하지만 혁신은 조직 내에서 이루어지는 사회적 과정이라는 견해도 있음
창조가 있어야 혁신이 가능하지만 창조가 반드시 혁신의 성공을 보장하지는 못함
창조적인 아이디어 창출 능력과 이를 사업으로 연결하는 혁신 능력은 별개의 영역이므로 구분 필요
Xerox의 팔로알토 연구센터(PARC)는 歷史에 남을 창조적 아이디어를 내놓았지만 대부분 사업화에 실패 (데스크톱 PC, 마우스, GUI, 레이저 프린터 등의 아이디어를 개발했으나 정작 사업화는 他社에게 뺏김)
3. 창조경영이란 무엇인가?
창조경영은「창조적 아이디어를 기반으로 한 혁신이 지속적으로 발생」할 수 있도록 만드는 경영
혁신의 始發点이 되는 창조적 아이디어의 開發(idea development)을 활성화
창조적 아이디어가 사장되지 않고 혁신으로 연결될 수 있는 實行(implementation) 프로세스를 보유
기존의 사고나 관행에서 벗어난 새로운 아이디어를 수용하고, 필요 자원을 지원할 수 있도록 만드는 제도나 문화 기반을 조성하고 관리
혁신의 類型別로 얼마나 자원을 배분할 것인지를 결정하는 Innovation Portfolio Design을 포함
혁신은 그 결과물의 속성에 따라 4가지로 구분
어떤 類型의 혁신에 중점을 둘 것인지에 따라 필요한 인재, 관리 방식 등에 큰 차이
《혁신의 유형과 특징》
| 혁신 유형 | 특징 | |
| 제품 | 漸進的 | 기존 제품의 기능 改善, 補完 수준 |
| 破壞的 | 기존 제품을 對替하는 새로운 제품 개발 | |
| 비즈니스 모델 | 가치사슬의 재구성을 통한 신사업 기회 | |
| 新事業 | 기존에 참가하지 않았던 새로운 시장 진입 | |
[창조 주체]
4. 창조성은 先天的인 능력인가?
창조성은 先天的인 능력이 아니며 後天的 학습에 의해 發現될 수 있다는 것이 최근 학계의 주류학설
20세기 중반까지도 창조적 활동은 天才의 영역이라는 것이 정설이었음. 창조성에 대한 논의의 출발점이 된 Galton의 『Hereditary Genius(1869)』이 대표적
1950년대 이후 본격적인 연구가 진행되면서 후천적 학습을 통해 창조성을 높일 수 있다는 결과가 등장
先天的으로 창조성이 높은 사람이 있기는 하지만 凡人도 얼마든지 창조성을 높일 수 있음
특히 기업에 있어서는 後天的 학습에 의한 창조가 중요
기업에게 중요한 것은 役割革新(role innovation)
기업의 성과 제고에 도움이 되는 혁신은 개개인이 근무하는 작업영역 내에서 자신의 役割을 수행하는 방식을 창조적으로 변혁시키는 것
役割革新은 상당부분 축적된 직무 경험이나 Skill이 있어야 가능하기 때문에, 先天的인 능력 못지않게 後天的인 학습이 중요
5. 창조성과 IQ는 관련이 있는가?
창조를 위해서는 일정 수준 이상의 知的 능력이 요구되지만 天才級의 IQ를 요구하는 것이 아님이 판명
Stanford大의 한 세기에 걸친 IQ와 창조성 간의 관계에 대한 연구결과. 청소년기에 IQ를 측정한 실험대상의 生涯를 추적하여 창조적 성과를 보였는가를 조사 (Terman이 1921년에 시작하여 현재도 진행 중)
창조적 성과를 내기 위해 필요한 IQ는 115~120 수준으로 그 이상인 경우 IQ 수준과 창조적 성과간에 상관관계가 없는 것으로 나타남
IQ는 收斂的 사고(convergent thinking)를 측정하나 창조성은 發散的 사고(divergent thinking)와 관련이 있다는 견해도 있음
수렴적 사고는 정답이 있는 잘 정의된 문제를 풀어내는 능력을 의미
발산적 사고는 정답이 불분명하고 문제 자체가 모호한 상황에서 다양한 아이디어를 내놓을 수 있는 능력
6. 개인 vs. 팀, 누가 창조의 主體인가?
최근 창조성 연구들은 기업 내에서의 組織的 協業을 통해 나타나는 팀 창조성(team creativity)을 강조하는 추세
현대기업에서 혁신은 개인이 만들어 내기보다는 팀 단위에서 창조가 발생하고 사업화가 이루어진다는 것
기업의 경우「荒野의 예수」모델에 의한 창조는 少數. 孤立된(isolated) 개인이 영감이나 깨달음을 얻어서 창조가 이루어지기는 어려움
기업이 인지하고 처리해야 하는 정보의 양이 개인이 감당할 수 있는 정도를 이미 넘어 섰음. 환경 변화의 속도 역시 급격
공식, 비공식 조직을 통해 연결된 개인들의 相互作用이 창조의 원동력이라는 견해
사회학자인 R. Collins는 對話를 통한 상호작용이 창조를 촉발하는 感性的 에너지(emotional energy)를 생성한다고 주장
전기 스파크가 일어나는 것처럼 idea를 가진 사람들이 상호 대화하는 가운데 창조가 발현 (Randall Collins, 펜실배니아大 교수)
독일 철학의 黃金期를 이룬 Fichte, Schelling, Kant 및 Hegel 등은 시기가 비슷한 무렵에 같은 지역(Jena)에 모여 활발히 토론
창조성이 높은 개인의 특성에 주목하던 연구의 초점이 창조적인 조직의 條件을 탐구하는 방향으로 이동
창조적 인재를 선발하더라도 창조성을 발현할 수 있는 환경이 미비한 경우 성과는 저조
조직 구성원의 창조를 위한 학습과 協業을 지원하는 장치를 도입함으로써 조직 차원의 창조성을 제고할 수 있다는 시각. Amabile(Harvard大), Woodman(Texas A&M大) 칙센미하이(Csikszentmihalyi, Claremont大) 등이 대표적
《藝術 作品도 社會的인 産物》
孤獨한 天才가 창조한 것으로 보이는 예술 작품도 결국은 그 사람이 접촉하였던 많은 사람들의 영향이 축적된 것(Diana Crane, 펜실배니아大 교수)
미켈란젤로가 그린 것으로 알려진 시스틴 성당 천장 벽화도 13명의 화가들의 協業을 통해 완성 (V. John-Steiner, 『Creative Collaboration』著者)
不世出의 스타가 된 비틀즈도 데뷔 초기에는 평범했으나 라이벌인 Beach Boys는 물론 팀 내부에서 벌어진 폴 매카트니와 존 레논의 치열한 경쟁이 音樂性을 높임 (G. Clydesdale, Massey大 교수)
[창조 방법]
7. 組織 내에서 창조는 어떻게 이루어지는가?
창조가 발생하고 조직이나 사회 내에 정착되는 과정을 설명하는 것이 體系 모델(Systems Model)
창조이론의 大家 중 하나인 칙센미하이(Csikszentmihalyi) Claremont大 교수가 제시
창조성의 발현을 설명하는 다양한 모델이 있으나 시스템 모델이 가장 포괄적. 심리학의 個人 창조성 이론과 사회학, 조직이론의 창조성의 發現 프로세스 이론을 통합했다는 평가
창조의 시스템은 個人(individual), 分野(field), 領域(domain)으로 구성
個人은 새로운 아이디어나 지식을 만들어 내는 주체. 기업의 경우 사원들 모두가 해당
分野는 개인의 아이디어를 선별하고 자원배분을 결정하는 일종의 수문장(gatekeeper) 역할을 하는 사람이나 조직. 기업의 경우 사업화나 투자 여부를 결정하는 의사결정권자
領域은 과거에 생성된 지식이나 정보, 규칙, 절차 등의 집합체. 기업 내에 존재하는 각종 정보, 지식과 기술, 업무 추진 관행, 기업문화, 制度 등
창조 시스템을 구성하는 3개 요소가 相互作用하는 가운데 창조가 發現
개인이 기존의 틀을 깨는 새로운 아이디어를 제시하면 分野의 수문장이 이를 평가하고 자원배분 여부를 결정 → 아이디어가 구체화되면 새로운 지식, 관행 등의 형태로 영역에 정착
領域에 존재하는 지식, 관행 및 절차가 개인의 창조활동과 分野 수문장(gatekeeper)의 의사결정에 영향
分野 수문장의 性向과 의사결정에 따라 개인들의 창조성이나 행태가 영향을 받음
체계 모델에 의하면 기업의 창조성을 높이기 위해서는
① 창조 力量이 높은 개인
② 異質的 아이디어를 평가하고 자원을 투입하는 의사결정자
③ 개인이나 의사결정자의 창조 활동을 지원할 수 있는 제도나 문화라는 三拍子가 갖추어져야 함
《창조의 體系모델(Systems Model)》
8. 어떻게 조직의 창조성을 올릴 수 있는가?
조직적 창조성의 提高를 위해서는 창조 시스템 전체를 업그레이드 하는 노력이 필요함
창조성에 대한 많은 논의가 개인의 창조적 역량을 어떻게 極大化하는가에 초점을 맞춰 왔음
그러나 아무리 창조적 아이디어가 百出하더라도 평가나 선택을 담당하는 수문장(gatekeeper)에 의해 거부당하면 無用之物
기존의 지식이나 경험의 Database, 새로운 시도를 지원하는 문화 등 창조경영의 인프라 역할을 하는 領域(domain)의 역할도 중요
조직의 창조적 成果가 부진한 경우 창조 시스템의 어느 부분에 문제가 있는가를 먼저 파악해야 함
① 個人: 「창조적 아이디어가 나오지 않는 것」이 문제
창조를 一線에서 담당하는 개인의 창조역량이 떨어지거나 이들이 日常활동에 매몰되어 새로운 시도를 할 여력 不在
창조 역량이 뛰어난 인재 확보를 위한 채용정책 변경, 업무에 몰입할 수 있는 환경조성 등 개인차원의 대책 필요
② 分野: 「창조적 아이디어가 받아들여지지 않는 것」이 문제
중간관리자를 포함한 의사결정권자가 극단적인 危險回避的 태도를 보이는 경우가 대부분
의사결정자의 行態를 바꾸기 위한 제도나 문화 개선 필요. 평가 및 보상, 上下間 커뮤니케이션 시스템 등
③ 領域: 「창조를 지원하기 위한 인프라의 不在」가 문제
탁월한 개인이나 의사결정자에 의한 창조가 例外的으로 나타날 뿐, 조직 차원에서 창조가 지속적으로 발생할 수 있는 인프라가 不在
①, ②의 경우도 창조를 지원하는 인프라의 不在가 원인이 되고 있는 경우가 많음
창조 지향적인 교육, 관리 방식, 조직 문화 변혁 등 Soft Infra에 대한 전반적인 개혁이 중요
9. 바텀업型의 창조가 대세인가?
바텀업型의 아이디어 창출이 중요하다는 상식과는 달리 톱다운型의 창조도 얼마든지 가능함
어떤 방식을 추구할 것인가는 사업의 특성이나 경영환경을 고려한 전략적 選擇의 문제
단, 추구하는 창조의 유형에 적합한 관리 스타일 및 리더십 필요
GE는 Top-Down형 창조경영을 추구하는 전형적인 사례
주로 고위경영진이 전략적으로 신규사업 아이디어를 선택(picking the winners)하며, 조직적인 지원을 실시. 신규사업을 찾아내는 과정 전반을 고위 경영층이 주도
주로 기술 혁신(technological breakthrough)에 초점. ‘Nano technology into the future’, ‘Personalized medicine’, ‘Renewable energy’ 等이 대표적
《GE의 IB(Imagination Breakthrough)》
고위경영자가 중량급 고객을 직접 만나서 새로운 수익을 창출할 수 있는 신규사업을 발굴
Senior Executive들이 주로 대형고객과 만나, 5년 내에 100만 달러 이상의 수익을 낼 수 있는 new venture를 선정하기 위한 정례적인 모임을 개최
현재 GE 내에만 80여 개가 가동 중
10. 창조경영에서 中間관리자의 역할은 무엇인가?
바텀업과 톱다운 어느 쪽을 따르건 간에 中間管理者의 역할이 매우 중요
바텀업型의 아이디어 창출이 이루어지는 경우 관계자를 說得하는 Business Champion의 역할을 수행
조직내 관련자를 설득하여 지원을 확보하는 역할
어떤 형태로든 아이디어를 논리적으로 표현할 수 있어야 조직적 지원을 받을 수 있음
톱다운型에서는 최고경영자의 아이디어나 의지를 이해하고 이를 구체화하는 것이 중간관리자의 역할
창조경영의 실현을 위해 필요한 중간관리자象은 Network Entrepreneur
아이디어의 제시자와 意思決定者(바텀업의 경우) 혹은 實行者(톱다운의 경우) 사이에서 의사소통을 매개. 추상적이거나 기존 상식으로 설명이 어려운 아이디어를 사람들이 공유할 수 있도록 표현하고 전파하는 다리 역할(Bridger)
조직 내부뿐 아니라 외부와의 연결점을 만들어 새로운 지식이나 정보를 수혈하는 창구 역할을 수행
[창조 환경]
11. 管理가 강하면 창조는 어렵다, 맞는 말인가?
창조를 組織的인 현상으로 인식하게 되면서 창조성 구현을 위해 적절한 관리가 필요하다는 것이 定說化
관리와 창조는 상극이라는 것이 과거의 常識. 가급적 업무과정에 개입하지 않는 자유방임이 창조성 발현에 도움이 된다는 입장
1990년대 이후 본격화된 팀 차원의 창조성과 혁신에 대한 연구는 적절한 統制와 管理 없이는 성과 창출이 어렵다는 결과를 제시
창조성 구현을 위해서는 組織化된 混沌(organized chaos)을 만들 수 있는 패러독스 경영이 요구됨
전사 차원의 일관성 있는 통제 및 관리 체제와 사업단위 혹은 개인의 自律이 공존하는 경영체제가 필요 (Kevin Rathunde, Utah大)
《관리와 자율의 조화》
| 자율 | |||
| 강 | 약 | ||
| 관리 | 강 | 조직화된 混沌
(패러독스 경영) |
硬直된 조직
(관료제형 經營) |
| 약 | 無政府 상태
(放任 경영) |
– | |
기존의 기업관행이 지나치게 경직되어 있다면 관행에 묶인 고착 상태(lock-in)를 풀어야 창조가 활성화
自由放任型의 Bottom-Up型 창조는 아이디어만 만발한 채 가시적인 성과가 나타나지 않을 가능성이 농후
개인 Play가 만연하는 無政府 상태는 곤란. “천 개의 꽃을 그냥 피우게 놔두면, 결국 회사에 남는 것은 雜草뿐이다”
R&D 인력에 대한 自由 부여를 강조하던 3M이 2000년대 들어 R&D 관리를 강화한 것도 R&D 효율성을 높이는 것이 목적
《R&D 自由의 代名詞 3M의 管理 强化》
◇ Bottom-Up형 제품개발을 보완하기 위해「중앙 집중식의 관리된(Disciplined)」제품 개발 체제를 도입
前 CEO인 McNerney 취임 후 Bottom-Up식의 자유강조가 방만함의 원인이 된다는 반성에서 출발
많은 아이디어 중 몇 개만 성공하면 된다는 인식이 있어 시장성이 불명확한 개발 프로젝트도 포기하지 않고 지속
◇ 전통적인 Bottom-Up식의 제품 개발을 부정하는 것은 아니며, 아이디어 창출단계에는 自由를, 이후 단계에는 管理를 강화한다는 취지
R&D 부문에 6 Sigma를 도입하여 프로세스 관리강화
→ GE의 NPI(New Product Introduction)를 도입하여 프로젝트 단계별 Check-Point 운영
창조를 촉진하는 管理 개념의 정립 필요
창조경영이 新패러다임으로 정착할 수 있도록 만드는 좋은 관리(Good Management)를 추구. 창조를 촉진하는 관리가 느슨한 관리를 의미하는 것은 아님
관리의 强度를 낮추는 것이 아니라 관리의 對象이나 포인트를 바꾸는 노력이 필요
예를 들어 혁신의 단계나 조직의 미션에 따라 다른 관리 스타일을 적용
《 革新의 段階와 管理 스타일 》
| 혁신의 단계 | 관리 스타일 | 리더의 주요 행동 |
| 아이디어 創出 | 육성 | ㆍ실험적 활동 격려
ㆍ심리적 安全感 충족 ㆍ지원에 집중하고 Idea Kill 자제 |
| 論議 | 개발 | ㆍ다양한 의견 수렴
ㆍ의견에 대한 평가 및 합의 도출 ㆍ실행계획의 추진 |
| 實行 | 옹호 | ㆍ아이디어의 Sales (자원의 획득)
ㆍ경영진, 타부서의 동참 유도 |
※ 심리적 安全感(psychological safety): 조직의 상식이나 관행에서 벗어나는 행동을 하더라도 비난당하거나 불이익을 보지 않는다는 확신감을 가지는 것
창조적인 환경조성을 위해 경영시스템 전반을 창조의 관점에서 평가하고 再설계하여 기업체질을 바꾸는 작업이 요구
창조가 특별한 개인에 의해 이루어진다는 선입견으로 인해 창조 활동이 일상적인 경영과는 유리된 특별한 것이라는 잘못된 인식이 발생
조직 구성원 전체가 창조의 주체가 되어 지속적인 혁신이 발생할 수 있는 조직상을 구현하는 데 초점 (조직문화, 평가 및 보상 등의 제도, 일하는 방식 등 Soft Infra의 구축이 중요)
창조적 아이디어를 채택하고 자원을 지원하는 實行(implementation) 과정을 중시할 필요
기존의 창조경영 논의는 창조적 아이디어의 創出을 중시하여 사업화를 위한 실행과정에 대한 논의가 부족
개인의 창조성이나 아이디어의 창출을 강조하는 접근은 화려하기는 하나 창조경영을 새로운 경영 패러다임으로 着根하는 데 한계
중간 관리자들의 역할, 의사결정, 필요한 자원의 적기 투입 등 창조의 시스템 모델의 요소 중 하나인 분야(field)에 대한 집중 탐구 필요(현재까지 간과되어 온 부분)
조직 내외부를 통틀어 창조의 원천을 다양화하는 열린 革新(Open Innovation)을 추구
핵심기술이나 사업의 自力 개발과 더불어 외부 아이디어를 적극적으로 활용하는 것이 세계적 추세 à 시간과 자원의 투입을 최소화하면서 창조적 아이디어를 소싱(sourcing)
社內에서도 조직 간 벽을 넘어 지식이나 아이디어를 공유할 수 있는 방안 강구 à 社內 지식ㆍ기술 Map을 작성하고 공개
12. 창조를 저해하는 ‘成功企業의 함정’이란 무엇인가?
社會 內에서 창조는 핵심부 보다는 주변부에서 발생할 가능성이 높다는 ‘周邊人 假說‘이 있음
人間生態學의 창시자인 Robert E. Park(Chicago大)가 주창
성공한 사람들로 구성되는 핵심부는 인적 구성의 多樣性이 떨어지고 기존의 제도나 관행에 묶여 새로운 사고를 저해
주변부에 위치한 사람들, 예를 들어 서양의 경우 유태인 같은 少數者(minority)가 창조성이 높음. 조선시대 實學의 주역도 권력에서 소외된 南人, 서얼 출신
기업에서도 成功體驗에 매몰된 대형 조직은 창조성 발현에 장애요인을 가지고 있는 경우가 많음
현재의 강점 분야를 고집하거나 기존 역량의 활용에만 집중하고자 하는 강한 慣性이 존재. 이른바「力量의 陷穽(competency trap)」. 이미 투자된 자원을 최대한 활용(exploitation)해야 한다는 강박관념도 작용
성공한 기업들은 종종 창조적 아이디어를 죽이는 체계적인 시스템을 가지고 있는 경우가 있음. 특히 시장의 질서를 일거에 무너뜨리는 와해성 혁신(disruptive innovation)의 경우 규모를 중시하고, 정교한 예측을 요구하는 경영 마인드로서는 실현難
과거의 성공적 창조 체험은 미래 창조에 도움이 되기도 하지만 역으로 새로운 창조를 저해하기도 함
경험효과(experience effect): 과거 성공적으로 창조를 수행했던 경험을 활용하여 미래에도 성공적으로 창조를 행할 가능성이 높음
오만 효과(arrogance effect): 환경이 변화하여 새로운 사고와 Rule이 요구됨에도 불구하고 과거의 성공 방식에 얽매여 새로운 현실을 외면하면 창조는 불가능
창조성과 지식이 逆 U字型 관계를 가진다는 연구결과도 있음
일정 수준까지 지식과 창조성은 비례하지만 이후엔 반비례. 지식의 증대가 사고방식을 정형화시키거나 과거 지식에 얽매이는 경우 창조의 가능성 저하
조직 내에서만 아이디어를 얻으려는 시도는 限界에 봉착할 가능성이 높으므로 근본적으로 Idea Pool을 넓히려는 시도가 필요. 기존 조직 내에서 오랫동안 지식을 쌓아온 사람은 아이디어 창출에 한계
13. ‘成功企業의 함정’에서 어떻게 탈출하는가?
현재까지 학술적으로 제시된 성공의 함정 脫出을 위한 방법은 핵심부와 의도적으로 분리된 新天地를 만들라는 것
새로운 시도를 하는 조직에 대해서는 사업이 어느 정도 定着期에 들어선 조직과는 다른 관리 필요. 모든 조직이 同時에 창조를 지향한다는 것이 말로는 가능하지만 성공의 가능성은 희박
핵심부의 支配論理(dominant logic)로부터 자유로운 주변부 조직을 구성하여 실험적 시도를 추구하는 동시에 핵심부를 외부 충격으로부터 보호. 조직의 입장에서 보면 불확실성이 높은 실험적 시도가 毒素가 되어 핵심부의 경쟁력을 저하시킬 위험도 존재
조직이론에서도 강한 연결(strong tie) 보다는 약한 연결(weak tie)이 창조성 제고에 기여한다는 연구결과
공통의 제도나 관행, 문화 등으로 강하게 연결된 조직은 劃一化된 사고에 빠질 가능성이 큼. 조직 구성원 간의 응집력이 지나치게 강한 경우 조직의 창조성이 떨어짐
조직의 목표나 비전, 조직윤리 등 조직의 유지를 위한 최소한의 正體性을 공유하되 지나친 속박을 피할 수 있는 약한 연결이 사고의 다양성과 실험적 시도를 지원
핵심부와 주변부간의 연결의 강도를 어떻게 설정하는가가 성공의 關鍵
핵심부의 간섭이 지나치면 실험적 시도는 불가능. 분리만을 강조하면 Xerox PARC의 전철을 답습할 우려
《Xerox PARC의 成功과 失敗》
◇ Xerox PARC에서 새로운 아이디어가 많이 나온 것은 본사의 영향력에서 벗어난 新天地를 만들었기에 가능
本社가 있는 동부에서 멀리 떨어진 서부 팔로 알토에 연구개발거점을 설립
연구자도 히피 출신 등 多樣한 사고의 소유자를 포함
◇ 본사와 지나치게 분리되어 창조적 아이디어가 사업으로 연결되지 못하는 失敗를 경험
창조적 아이디어가 百出하였으나 대부분 死藏
극단적인 형태로 창조의 源泉을 조직 외부로 넓혀야 한다는 의견도 있음
P&G의 Connect & Development 전략이 대표적인 사례로서 외부에서 개발된 기술이나 제품 개념을 사업화하는 전략. 이른바 인소싱(insourcing)의 개념
GE의 IB와 같이 고객을 창조적 아이디어 창출 과정에 참여시키고 의견을 반영하는 방법도 있음. 한국의 화장품인 미샤(Missha)는 180만명의 고객 패널을 확보하고, 이들의 아이디어를 제품개발에 반영
《參考: IBM의 EBO 도입》
1999년 IBM은 新樹種事業의 발굴 및 원활한 추진을 위해 EBO(Emerging Business Opportunity)를 도입
CEO의 지시로 新規事業 개발절차를 조사하여 6대 장애요인을 발견
《IBM이 발견한 신규사업 개발 장애요인》
① 短期成果에 집중하는 경영체제
② 現在 市場에 집중하는 영업구조
③ 成長性보다 收益性을 중시
④ 計量的 시장예측에 집착
⑤ 신규사업 財源 확보 프로세스 不在
⑥ 樹種事業 개발역량 부족
EBO는 新規事業 전담 조직으로서 기존 조직과는 다른 관리 방법을 적용
IBM의 전통적인 재무적 성과측정에서 탈피하여 프로젝트 진행상황으로 성과측정
맥킨지 컨설팅에서 제시한 3단계 사업개발 모델을 이용
《사업단계별 관리 포인트》
| 구분 | 樹種사업 | 成長사업 | 成熟사업 |
| 관리목표 | 위험관리 | 경쟁력 확보 | 생산성 향상 |
| 관리대상 | 프로젝트 진행상황 | 시장점유율, 투자효율성 | 매출액, 예산관리 |
| 핵심인력 | 발명가 | 사업가 | 관리자 |
14. 收益 창출과 文化 변혁, 어느 쪽이 중요한가?
조직심리학자인 Kanter는 창조성 발현을 위해 도입하는 장치를 起業家的 道具(entrepreneurial vehicle)로 명명
기업에서 나타난 성공적 창조사례를 개별적으로 분석하는 것은 의미가 없으며 그 裏面에 숨어 있는 제도적인 장치를 파악해야 함을 강조
起業家的 道具는 창조를 유발하고 이를 조직 차원에서 확산시켜 실제로 구현하는 각종 제도나 장치
작게는 제안제도와 같은 현장 수준의 장치에서 크게는 신제품을 중시하는 평가보상체계 등을 포함. 예를 들어 3M의 사업부 매출 중 신제품 비중 30% 원칙은 대표적인 起業家的 道具
起業家的 道具는 기존 사업이나 중앙조직과 어떤 관련성을 가지는가에 따라「經濟的 목적」을 위한 것과 「文化的 목적」을 위한 것으로 구분
경제적 목적에 치중하는 도구는 기존 사업에 가해질 잠재적 영향 등은 무시하고, 새로운 사업이나 제품의 도입을 통한 收益 창출을 중요시. 경제적 관점을 지나치게 강조하는 경우 單發性 성공 사례를 만들 수는 있으나 지속성에 문제
문화적 목적에 치중하는 도구는 전사적인 文化 革新을 목적으로 함. 장기간이 소요되며 성과 측정이 어려운 부분이 있음
각종 제도나 장치를 도입함에 있어 경제적 관점과 문화적 관점의 均衡 잡힌 접근 필요
양 접근 모두 極端으로 흐르면 부작용 발생
Kanter의 연구결과에 의하면 성공적인 기업은 두 가지 관점의 균형을 추구. 성공사례로서 3M이나 Eastman Kodak을 제시
이른바 ‘幸福한 中間(happy medium)’을 찾아야 하는데 이를 설정하는 것이 최고경영자의 전략적 판단
15. 창조성이 높은 조직에는 공통점이 있는가?
Hunter(Oklahoma大)는 조직 창조성과 관련된 45件의 연구결과를 기반으로 창조的 組織 風土(climate) 조성을 위한 6가지 조건을 제시
6개 조건이 모두 중요하지만 가장 중요한 것 두 가지를 고른다면 動機와 自由 (성균관大 최훈석 교수)
보통 動機는 보상 시스템과 밀접한 연관
《창조적 조직풍토 조성을 위한 조건》
| 구분 | 내용 |
| 자극 | 새로운 문제나 상황에 주기적으로 露出
도전적이고 흥미 있는 課業이 주어짐 知的 자극을 위한 토론과 논쟁을 장려 |
| 목표 | 조직이나 개인의 목표를 명확히 認識
조직이 원하는 창조적 성과가 무엇인지가 명확 (최종 目標는 신제품, 서비스, 사업의 창출) |
| 자유 | 自律을 부여하고 경영층이 창조적 활동을 지원
자신의 업무 수행에 있어서 재량권을 부여 고위 경영진이 창조적 활동을 장려하고 지원 |
| 동기 | 旣存 관행, 사고에 맞서는 것은 힘들고 위험함
→ 특별한 동기부여가 없는 한 창조는 기대難 창조적 성과에 대한 확실한 보상 필요 |
| 資源 | 창조활동에 필요한 資源의 공급
신규조직이나 실험적 조직에 인재나 財源이 투입되지 않아 枯死되는 일이 비일비재 |
| 교환 | 활발한 아이디어나 지식 교환이 창조의 조건
동료 및 상사와의 개방적인 커뮤니케이션 他 조직과의 協業(cross-functional team) 외부지식의 활용을 위한 네트워크 구축 등 |
16. 한국기업에서 창조를 저해하는 요인은 무엇인가?
한국기업에서 창조를 저해하는 4대 요인은
① 단기업적주의, ② 권위적 리더, ③ 과정의 硬直性, ④ 위계적 통제라는 연구결과가 있음
한국의 13개 기업 직원 650명에 대한 설문조사 결과 (성균관大 서용원 교수)
한국 기업의 창조성에 대한 실증적인 연구결과가 충분치는 않은 상황
《한국기업의 창조 저해 요인》
| 구분 | 내용 |
| 단기업적주의 | 일상업무에 쫓겨서 새로운 시도가 어려움
지나친 실적경쟁으로 인한 위험회피 성향 |
| 권위적 리더 | 칭찬에 인색하고 처벌 위주
본인의 방식을 따를 것을 강요하며, 다른 의견을 묵살 |
| 과정의 경직성 | 정해진 규칙, 관행이 강하여 업무 추진 시 자율성이 없음
조직간 경계가 분명하여 변화 시도에 애로 |
| 위계적 통제 | 튀는 생각이나 행동이 비난의 대상이 됨
윗사람에게만 ‘功’이 돌아가는 풍토 |
17. 창조를 유발하는 沒入(flow)이란 무엇인가?
沒入은 사람들이 자신이 하는 일에 빠져서 일종의 三昧境에 접어드는 현상을 의미하는 심리학 用語
어떤 행위에 깊게 몰두하여 시간의 흐름이나, 공간, 더 나아가서는 자신에 대한 생각까지도 잊어버리게 되는 심리적 상태 (칙센미하이 Claremont大 교수)
沒入(flow)을 통해 창조의 가능성이 높아질 수 있음
창조성은 몰입의 副産物 (성균관大 최인수 교수). 조직 구성원들을 몰입에 빠지게 함으로써 개인의 잠재력을 개발하고 창조적 아이디어를 내놓는 것이 가능
-『생각의 탄생』의 저자인 루트번스타인도 몰입 상태에서 떠오르는 이미지가 창조로 연결된다고 주장
창조 연구의 대가인 칙센미하이는 몰입을 경영에 접목한 沒入經營을 主唱
沒入을 경험한 개인의 특성을 연구하여 역으로 그러한 상태를 만들 수 있는 조직적 조건을 제시
① 명확하고 공유된 조직의 목표
② 업무 성과에 대한 피드백이 지속적으로 전달됨
③ 역량 대비 적당하게 도전적인 목표
④ 시간 활용의 자율성
⑤ 업무에 대한 재량권
⑥ 튀는 사고에 대한 非難이 없음 等
18. 금전적 報償이 창조의 動機를 부여하는가?
金錢的 보상만으로는 창조의 충분한 동기를 제공할 수 없다는 것이 현재까지의 연구 결과
창조를 위해서는 일에 대한 재미, 성취감, 주위의 인정 등 內在的 동기(intrinsic motivation)가 우선
Amabile(Harvard大), 칙센미하이(Claremont大) 등 창조 연구의 대가들이 공통적으로 지적하는 사항
금전적 보상을 받기 위해 성과에 집착하게 되면 도리어 사고의 폭이나 자유가 저해될 우려
조직이 미끼를 걸고 있다든가 성과 평가를 통해 자신들을 통제하려 한다는 의식을 가지는 것도 문제
內在的 동기가 부여되는 상황에서 주어지는 금전적 보상은 창조에 긍정적 영향을 미칠 수 있음
일에 대한 재미나 성취감 등이 주어진 상태에서 부가적으로 주어지는 보상은 창조 활동을 촉진
창조적 성과에 대한 보상은 해당 조직이 창조 활동을 중요시 한다는 메시지를 공식적으로 전달하는 효과
창조를 위해서는 불확실성과 위험을 감수해야 하는데 장기적 성과평가에 근거한 보상은 위험을 감수하는 행동을 유발하는 데 도움
19. 人的構成이 多樣하면 창조에 유리한가?
상식과 달리 조직 구성원의 多樣性이 성공적인 창조를 보장하지는 않음
다양성이 창조성을 높이는 데 기여할 수 있다는 것은 사실
다양한 학문, 문화, 기능적 배경을 가진 사람들이 모였을 때 고정관념이나 선입견을 배제할 수 있음
異分野간의 융합이나 강제연결(forced connection)을 통한 창조에도 다양성이 기여
강제연결은 전혀 연관이 없어 보이는 두 가지 사물을 연결하여 새로운 개념, 제품 등을 창조하는 것을 의미
영역을 뛰어 넘는 연결을 위해서는 다방면에 걸친 경험이나 지식이 필요
문제는 조직 구성원의 多樣性이 높아지는 경우 갈등의 가능성도 증가한다는 것
다양한 의견이 충돌하는 認知갈등(cognitive conflict)은 바람직하지만, 感情갈등(affective conflict)으로 비화되는 경우 조직 성과를 저해
한국기업은 인지갈등이 감정갈등으로 번지는 일이 잦아 조직에 부정적인 영향을 미치는 경우가 많음
西歐의 경우 일과 인간관계는 별개의 것으로 인식
《인지갈등과 감정갈등》
◇ 인지갈등(cognitive conflict): 일과 관련하여 다양한 아이디어가 제시되고 최적안을 선택하는 과정에서 나타나는 업무적 갈등 (Type C)
◇ 감정갈등(affective conflict): 성격, 행동 스타일, 가치관 차이에서 나타나는 인간관계의 갈등 (Type A)
갈등 관리를 능숙하게 할 수 있어야 다양성이 창조성 제고에 기여 가능
인지갈등과 같은 건강한 갈등을 유지하면서 팀의 시너지를 저해하는 감정갈등이 발생하지 않도록 리더의 세심한 관리가 필요
다양성과 갈등관리 역량이 부족한 상태에서 인적 다양성만 키우는 경우 조직에 혼란만 초래할 우려
그룹 동학(Group Dynamics) 연구 결과에 의하면 갈등관리 차원에서 이상적인 팀의 규모는 7~11명 (Leavitt, Stanford大 연구 결과)
20. 창조를 위해서는 餘裕가 반드시 필요한가?
창조를 위해서는 적절한 緊張感과 餘裕의 균형이 필요하다는 것이 창조 관련 연구자들의 주장
경쟁업체와의 개발 경쟁 등 시간적 압박이 창의성에 긍정적인 영향을 줄 수 있는 반면, 불가능한 時限 제시나 거짓 시한(fake deadline)은 창조성을 말살 (Amabile, Harvard大)
창조성 아이디어의 숙성을 위한 여유 시간이 필요하나 이것이 조직 분위기의 이완을 의미하는 것은 아님
경쟁적 沒入, 즉 구성원들이 맡은 바 임무를 남 보다 잘 해야겠다는 경쟁심은 창조에 도움
풍족한 資源이 창조를 보장하는 것은 아니나 자원의 부족은 결정적으로 창조를 저해
시간적 여유 못지않게 중요한 것이 인력, 자금 투자 등 프로젝트 추진을 위한 유무형의 자원 지원
창조성의 發現을 위한 적정한 자원 투입량이 존재하며 이 수준을 넘어선 풍족한 자원투입은 창조성 발현에 큰 도움이 되지 않음
단, 역으로 자원 투입이 적정 수준에 미치지 못하는 경우 창조성을 결정적으로 저해
창조성의 발현을 위해 필요한 조직원에 대한 적정한 자극, 자원 투입 수준을 결정하는 것이 리더의 중요한 力量