자료 home

Bilton, C., & Leary, R. (2002). What can managers do for creativity? Brokering creativity in the creativity industries. International Journal of Cultural Policy, 8(1), 49–64. 원문링크

저자 Chris Bilton and Ruth Leary: Centre for Cultural Policy Studies, University of Warwick. [warwick.ac.uk]

논문성격: 이론 리뷰

연구목적     

본 연구는 창의적인 아이디어가 개인의 재능이 아니라 창조적 프로세스에서 비롯되며 이 때, 성과 향상을 위해 창의적 중계자로써 경영자의 역할을 강조하기 위함.

논문구성 

  • the corruption of creativity
  • two dimensions of creativity: innovation and value
  • multiplicity: creativity as process
  • genius: creativity and the individual
  • the divided organisation: “creatives” and “suits”
  • otherness and contradiction
  • brokering creativity
  • implications for management

연구방법     

기존 논문들을 리뷰하고, 창의적 아이디어가 어떻게 나타나는지 살펴본 다음, 이를 향상 시키기 위해 경영자가 할 수 있는 3가지 전략을 서술

연구내용     

1.창의성의 손상(The Corruption of Creativity)

창의성은 교육, 기업, 그리고 예술에 있어 일반화된 개념으로써 오늘날 경영 및 정책 분야에서 유행처럼 번지고 있음.

1) 기업에서의 창의성: 기업에서의 창의성은 혁신, 유연성, 자율을 위한 조직의 역량을 의미.

2) 교육 분야에서의 창의성: 문제를 해결하고 전체적인 커리큘럼을 넘어 새로운 아이디어를 발생시키는 능력.

그러나, 오늘날 창의성은 너무나 무분별하게 사용되고 있으며, 정확한 의미나 가치가 제대로 반영되지 않고 있음. 영국에서는 창의적인 산업을 “지적 재산권의 생성과 활용을 통해 직업과 부를 창조할 수 있는 잠재성을 내포한 산업”으로 정의. 하지만 오늘날 모든 산업이 이러한 범주에 속하며, 위의 지적은 창조적 산업의 고유한 특징이라고 보기 어려운 시대가 되었음.

따라서, 본 연구에서는 “창의적 산업”을 상징재(symbolic goods)를 생산하는 산업으로 정의. 여기에서 말하는 상징재란 아이디어, 경험, 이미지를 뜻함. 상징재의 가치는 상징재를 사용하는 최종 소비자에게 달려 있음. 상징재의 가치는 금전적인 수익으로 해석될 수 있는 것이 아니라 최종 사용자가 상징재를 얼마나 독창적으로 받아들이느냐로 판가름. 하나의 예로 브랜드는 소비자 구매 결정에 보다 중요한 요소로 인식되고 있음.

나이키의 사례: 나이키는 대부분의 제품 공정을 아시아의 값싼 노동력을 이용해 생산하며, 오로지 그들의 로고를 이용해 높은 수익 창출. 이처럼 오늘날 나이키는 일반적인 제품을 생산하는 것이 아니라 소비자들로 하여금 상징재를 구매하도록 함.

이러한 현상은 기존 제조업을 문화상품(production of culture)을 만드는 산업으로 전환토록 하였음. 따라서, 오늘날 창의성은 뛰어난 개인에 의지하는 천재의 신화(the myth of genius)에서 벗어나 창의적 중계(creative brokering)에 초점을 두어야 함.

2.창의성의 두 가지 측면: 혁신과 가치(TWO DIMENSIONS OF CREATIVITY: INNOVATION AND VALUE)

창의성은 인간과 우수한 기계를 구분하는 핵심적인 개념 중 하나. 창의성의 가장 표준적인 정의는 두 가지 요인을 포함.

1) P-creativity: 우리가 매일 당면하는 문제들을 해결하기 위한 창의성

2) H-creativity: 대단한 예술적 과학적 발견을 위한 창의성

두 가지 창의성의 공통점은 적시 적소에 적절한 아이디어를 가지는 것.

하지만 여기에 만족하지 못하고 창의적인 아이디어란 유용하고 가치 있어야 한다고 주장하는 학자들도 존재. 하지만 가치와 유용성은 사회적 상황 또는 주관적 판단에 따라 가변성이 존재하기 때문.

피카소의 그림에 대한 가치 평가: 피카소의 그림이 어린 아이의 그림과 다른 가치를 적용 받는 이유는 우선 피카소의 그림은 혁신적이며, 기존의 것들과는 전혀 다른 가치를 가지기 때문. 또한, 다른 한편으로는 피카소의 그림은 상징재의 특징을 함축하고 있는데, 이는 그림이 그려지는 과정에서 나타나는 피카소의 많은 경험과 전문 지식이 가치의 차이를 발생시킴. 따라서, 창의성을 프로세스라고 하는 연구도 존재.

그렇다면 가치는 어떻게 측정할 것인가?

1) 창의적 문제해결 테스트를 거쳐 하나의 해결책이 다른 것에 비해 장점이 무엇인지를 아이디어의 질이 아니라 양으로 측정

2) 문제가 가진 목적과 얼마나 적합한지를 적합성과 시의성을 이용해 측정

하지만 보통의 경우, 아이디어에 대한 가치의 측정은 그 평가에 따라 새로운 아이디어의 생성을 억제하기 때문에 미뤄지는 경우가 많음.

결국, 혁신의 관점에서는 창의성을 사람으로부터 파생된 것으로 관측할 수 있으며, 사회적 관계에서 파생되었다고 보는 쪽은 창의성은 곧 프로세스라 주장.

3.다양체: 프로세스로써의 창의성(MULTIPLICITY: CREATIVITY AS PROCESS)

푸앙카레는 창의성을 설명하기 위한 4 단계 프로세스를 주장

1) 준비(preparation): 문제를 분석하고, 정보와 영감의 가능한 한 원천을 탐색

2) 숙성(incubation): 잠재의식이 지배하는 시기. 의식적 마인드는 휴식기에 있거나, 일시적으로 전환되는 과정.

3) 발현(illumination): 퍼즐에서 남은 조각이 새로운 패턴을 만들고 해결책이 갑자기 나타나는 단계.

4) 검증(verification): 새로운 해결책이 본래 문제에 적용되는 단계.

푸앙카레 설명의 전제: 창의성은 비선형적으로 발전하며, 예측 불가능함. 따라서, 앞 단계의 사실을 유추해 다음 단계를 예측할 수 없음. 또한, 창의성이 발생하는 단계별로 서로 다른 형태의 사고가 필요하다고 주장.

푸앙카레의 모델에서는 잠재적 의식과 의식 사이에서 나타나는 긴장감이 새로운 창의적 아이디어를 생산한다고 주장.

결국, 창의적 프로세스는 개인이나 집단이 홀로 생성시키는 것이 아니라, 관계의 상호작용에 따라 나타남. 피카소의 그림 역시 다양한 요인들이 합쳐짐으로써 관람객들에게 뛰어난 그림으로 재탄생

이러한 관점에서, 경영자는 다양한 기술을 가진 종업원들을 하나의 팀으로 구성시키고, 적절한 업무에 종업원을 투입하는 능력이 필요.

4.천재: 창의성과 개인(GENIUS: CREATIVITY AND THE INDIVIDUAL)

창의성을 온전히 개인의 능력과 결부 지어온 연구는 매우 오랜 역사를 지니고 있음. 창의성의 일부 특정 개인과 관련되어 있으며 우리는 그들을 천재라고 언급. 다양하고 새로운 과학적 발견은 천재들의 산물이며, 푸앙카레의 계시 단계에서 나타나는 것으로 봄.

하지만, 이와는 달리 발견은 우연적 사건이 아니라, 행위자의 노력과 전문적 기술의 결과이며, 주위의 직간접적인 기여에 의해 나타나는 것으로 보는 의견도 있음.

창의적 개인은 이상주의자가 되어서는 안되며, 현재의 문제에 과거의 해결책을 적용시킬 수 있어야 함. 따라서 창의성은 천재성에 기인하는 것이 아니라, 특정 영역에서의 전문성에서 기인되는 경험과 기술에 의해 나타남.

그럼에도 불구하고, 천재성은 여전히 매력적인 테마. 창의성은 개인 단위의 문제이지, 프로세스에 의해 나타나는 것이 아니며, 혁신은 가치에 우선하고, 직관은 합리적 의사결정보다 우월. 또한, 아이디어는 동시다발적으로 창발하는 것이지, 진화적인 점진적 프로세스가 아니다. 따라서, 창의성은 인적자원의 문제일 뿐 조직 설계의 문제가 아님.

5.분화된 조직: 창작자와 관리자(THE DIVIDED ORGANISATION: “CREATIVES” AND “SUITS”)

창의성은 그 자체뿐만 아니라 현실과 연결되었을 때 보다 발전 가능. 창의성을 개인 중심 사고로 조망하는 입장에서는 창의성 발휘를 위해 개인의 자유를 강조. 하지만, 현실은 그렇지 않음.

방송국 드라마 제작자는 창작과 관리가 서로 나뉘어 있다고 생각. 기업은 시청자들, 그리고 작가, 배우 등과 관리자 협력 해야 한다고 믿고 있지만, 이를 창작하는 입장에서는 그러한 다양한 의견들을 수렴해가면서 창작하지 않음. 하지만 예술가들은 현실과 유리되었을 때, 오히려 영감을 상실하며, 조직에서 의사소통이나 시너지가 충분하지 않다는 사실은 충분한 지식 없이 의사결정을 하도록 방치하는 것이나 다름 없음.

따라서, 창작자들은 더 많은 청중과의 의사소통을 위해 그리고 금전적인 문제를 해결하고 지속적인 창작활동을 위해 환경과 관리자가 필요.

결국, 개인의 능력에 근거한 창의성은 분화된 조직의 결과이며, 프로세스에 근거한 창의성은 개별 구성요소들의 모든 관계성에 영향을 줌. 경영자는 창조적 프로세스에 참가해 이러한 구성요소들을 훌륭히 연결해 주는 역할이 필요.

6.타자와 모순(OTHERNESS AND CONTRADICTION)

우리가 창의적이며, 천재성을 띄는 학생들을 두고 토론을 할 때 그들은 놀라울 정도로 합리적이며, 이성적임. 하지만 그들의 배경은 과학이나 사회과학이라기 보다는 예술 분야의 전문가들이 대부분.

우리가 생각하는 또 다른 의외적인 요인 존재. 모든 상식을 파괴하고 새롭게 생각하는 수평적 사고(lateral thinking)는 계층적이며, 조직문화가 경직되어 있는 기업에서 유용한 기법, 반대로 창작을 위주로 하는 조직에서는 중복이며, 반생산적인 역효과를 낳음. 창작을 하는 조직에게는 이와는 반대로 창작 아이디어의 범위와 규칙을 설정해 주는 작업이 필요.

팀에는 서로 다른 사고를 하는 사람이 존재. 대표적으로는 혁신자(Innovator)와 적응자(adapter)이 있음. ①혁신자는 새롭고 무언가를 발견하기를 좋아하는 사람이며, ②적응자는 다른 사람의 아이디어를 차용하고 선택해 보다 나은 결과를 이끌어내는데 능한 사람.

보다 나은 팀이 되려면 혁신자와 적응자가 혼합되어 있는 상태. 성향이 비슷한 구성원끼리 모인 조직은 빠른 해결책 마련 및 일시적 의견 일치에는 효율적이나 창의적 사고를 도출하기에는 어려움이 뒤따름. 이처럼 창의적인 팀에는 서로 다른 모순이 존재하고, 이것을 연결하고 해결해가는 과정에서 창의적인 아이디어나 나타난다고 봄.

이연연상(Bisociation): 서로 다르거나 현실적으로 모순되는 두 가지가 결합해 전혀 새로운 것으로 출현하는 현상.

서로 다른 마인드를 가진 구성원이 결합해 전혀 다른 팀으로 재탄생 할 수 있는 이유는 서로 다른 마인드를 가진 구성원들의 성향 사이에 상대를 보완해 줄 수 있는 상보성이 존재하기 때문. 이는 일반적인 아이디어가 브레인스토밍을 통해 창의적인 그 무엇으로 나타나는데 큰 영향을 미침.

7.창의성을 연결하라(BROKERING CREATIVITY)

생산적인 창의적 프로세스를 고취시키기 위해 경영자의 역할은 매우 중요.

창의적 중계자(Creative Broker): 경영자는 팀 구성원들의 의견이 상충되거나 예상치 못한 경로로 빠질 때, 이를 관리하고 조절하는 역할을 해야 하는데 이를 두고, 창의적 중계자라 부름. 물론, 창의적 중계자가 창의적 아이디어를 제시할 필요는 없으나, 창의성을 제대로 중계해주고, 이들을 고취시키는 역할이 절대적으로 필요.

기존의 창의성을 예측하고 계산하려는 모든 시도는 번번히 실패. 이는 창의성이 일부 개인의 재능에 의한 것이 아님을 반증. 오히려 창의성에 필요한 능력은 무엇이든 활용할 수 있으며, 다른 사람의 능력을 차용할 수 있는 능력이 필수. 예술가는 큰 재능을 가진 것이 아니라, 자신의 강정과 약점을 알고 효과적인 결합을 수행할 수 있는 능력을 가진 사람.

창의적 중계자의 역할이 중요한 근본적인 이유는 상업적인 측면에 기인. 아이디어가 아이디어 자체로 끝나는 것이 아니라 프로세스를 통해 검증(verification)을 받고 새로운 제품으로 출시되는 것이 무엇보다 중요. 따라서, 창의적 중계자는 여러 사람, 경험, 재능, 기술 그리고 감성을 서로 연결하는 능력 배양.

8.경영을 위한 함의(IMPLICATIONS FOR MANAGEMENT)

창의적 중계자로써 경영자는 다음과 같은 요인에 신경을 기울여야 함

1) 동기부여: 예술가들은 보상과 처벌 등의 외부 동기부여 요인 못지 않게 마음 놓고 창작 활동을 할 수 있는 내적 동기부여 역시 중요시. 이는 예술가들을 위한 대부분의 동기부여책이 미흡한 측면 때문에 그러하기도 하지만 그것보다는 창작이라 함은 예술가 내면적인 목적에 부합해야 하기 때문. 따라서 경영자는 예술가들이 마음 놓고 창의성을 발휘할 수 있도록 장소 마련에 신경을 기울이는 자세 필요.

2) 위험 극복: 새로운 아이디어를 제공하는 개인은 자신의 아이디어가 처음으로 현실에 적용될 때 매우 큰 공포심을 갖게 됨. 이는 잘못 되었을 경우, 자신의 명성에 흠이 될 수 있으며, 투자한 시간과 금전적인 손실에도 적잖이 부담을 느끼기 때문. 따라서 경영자는 이러한 위험을 극복할 수 있도록 자원을 배분하고 시간을 투자할 수 있는 여건을 마련해 주는 정책 마련이 시급. 창의적 프로세스 상에 범위를 결정해서 나아갈 기본 방향을 제시해주고, 창의성을 보여줄 수 있는 공간을 제공하는 것이 그들의 역할. 또한, 아이디어 실패가 말 그대로 실패가 아닌 새로운 기회로 활용할 수 있도록 열린 마음을 가질 수 있도록 해야 함.

3) 생산성: 아이디어가 아무리 가치가 있다 하더라도 ‘발현(illumination)’단계에서 이것이 멈춰버린다면, 이는 그 어떤 지적재산권으로도 보호받지 못함. 따라서, 무형의 아이디어를 유형의 상업적 아이디어로 변화시키기 위해서는 시장과 아이디어 그리고 주주를 연결할 수 있는 중계자의 역할이 필수. 즉, 창의적인 아이디어가 가치를 가지려면 시장의 ‘검증(verification)’을 거쳐야 함. 이에, 창의적 중계는 유연한 방식을 택해야 함. 창의적 아이디어를 생산하는 구성원들에게는 일정한 범위와 방향을 정해주더라도, 창의적 중계자인 경영자는 창작자와 청중, 그리고 주주들을 한 곳에 묶을 수 있는 능력 필요.

연구의 한계 

실천적 함의: 일반적으로 창의성이 개인의 재능에서 비롯되었다고 언급하는 대부분의 연구와 달리 이 논문에서는 창조적 프로세스를 강조하면서 경영자의 역할에 주목하고 있음. 따라서, 경영자는 조직의 창의성 향상을 위해 구성원들의 동기부여를 고취시키고, 위험을 관리하고, 보다 생산성 높은 아이디어가 되도록 해야 함.

연구의 가치:  이 연구의 가치는 무분별하게 남발되고 있는 창의성을 재정의하고, 창의성 자체가 아니라, 그 생성과정에 주목하고 있다는데 의의가 있음. 또한, 사회적 관계 속에서 창의적인 아이디어가 생성되고 이것이 검증을 거쳐 상업적 제품으로 탄생하는데 까지 경영자의 역할이 매우 중요함을 언급함으로써, 경영자 역할론에 대한 가치가 있다고 사료됨.

키워드

상징재(symbolic goods), 창조적 프로세스, 동기부여, 위험극복, 생산성 등