윤순봉, 한창수. “혁신이란 무엇인가”. 삼성경제연구소. 2005.
[목차]
- 아시아제국의 몰락과 스페인 海洋帝國 등장
- 스페인의 沒落과 大英帝國의 등장
- 英國을 추월하는 獨逸제국의 출현
- 美國經濟의 부상과 팍스 아메리카나의 지속
- 舊강대국 日本, 獨逸, 英國의 재부상
- 示唆点
Ⅰ. 革新이란
1. 革新의 定義
革新이란, “과거와는 다르게 새로운 생각이나 방식을 통해 크게 변하는 것”
革新을 뜻하는 영어 ‘innovation’의 語源은 라틴어인 ‘노바(nova)’로서 ‘새롭다’는 의미
혁(革)은 “갓 벗겨낸 가죽인 피(皮)를 무두질하여 새로이 만든 가죽”으로서 ‘革新’은 ‘새롭게 바꾼다’는 뜻
改善, 變化, 改革도 廣義의 革新 범주로 포함
變化論의 원조는 그리스 철학자인 헤라클레이토스(Herakleitos)
“세상에서 변하지 않는 것은 아무것도 없다. 오직 모든 것은 변한다는 사실만이 변하지 않을 뿐이다.”
20세기말~21세기초에 환경이 단절적으로 바뀌면서, 變化論者인 헤라클레이토스가 각광
2. 혁신은 ‘創造的 破壞’의 과정
革新을 최초로 이론적, 학문적으로 정립한 인물은 슘페터[1]
舊질서가 파괴되고 新질서가 탄생하는 創造的 破壞(creative destruction) 과정을 거치면서 시대가 진화한다는 動的 資本主義觀을 제시
市場을 지배하는 ‘보이지 않는 손(invisible hands)’에 의해 수요와 공급이 자율 조정된다는 기존 경제학에서의 完全均衡 槪念을 부정하고, 경제란 力動的인 不均衡이 지속되는 상태라고 주장
또한 슘페터는 革新(innovation)을 經濟發展論의 중심 개념으로 설정
革新을 통해 투자와 수요가 촉발되어 새로운 호황국면이 형성
“革新이란 생산을 늘리기 위하여 노동, 토지 같은 생산요소의 편성을 변화시키거나 새로운 생산요소를 투입하는 起業家(entrepreneur)의 행위”
3. 變化를 拒否하는 집단은 ‘未來의 敵’
칼럼니스트인 포스트렐[2]은 『미래와 그 적들』이라는 명저에서, 사회적 변화를 거부하는 개인이나 집단을 모두 미래의 敵으로 규정
보다 나은 미래 세상을 위해 진보와 보수, 좌파와 우파의 구분 없이 모두 변화에 앞장설 것을 주장
인간에게 가장 이상적인 完成点은 없으며 오직 끝없이 앞으로 나아가는 ‘無限系列’이 있을 뿐
이미 이루어진 변화를 당연시하면서 좀 더 나가려고 할 때 보수적이 되는, 이른바 ‘보수성의 함정’에서 탈피할 필요
Ⅱ. 歷史 속의 國家革新 事例
세계 헤게모니의 變遷史에서 創造的 破壞의 사례를 찾을 수 있음
제국의 興亡盛衰 요인은 주변환경과 ‘革新意志’ 2가지
자료: 찰스 킨들버거, 『경제강대국 흥망사』참조, 일부 수정
1. 아시아제국의 몰락과 스페인 海洋帝國 등장
스페인은 1492년 콜럼버스의 아메리카 발견 이후 50년 만에 남미 대부분, 북미의 1/3, 필리핀 등을 지배
그 이전에는 중국, 터키, 인도帝國이 세계를 주도
칠레의 은광을 확보한 스페인은 당시 유럽에서 유통되던 귀금속의 대부분을 공급
革新要因: 유럽의 분권화된 민족국가체제와 사유재산권 보호
중앙집권적 제국체제보다 邊方의 자발적 개척노력을 용인하는 느슨한 분권화체제가 승리. 중국은 황제가 지배하는 단일정치체제인 반면, 유럽은 다양한 민족국가체제를 유지. 유럽에서는 바스코 다 가마, 콜럼버스 등의 탐험활동을 제지할 만한 단일통합권력이 부재
사유재산권의 확립 → 革新 인센티브로 작용. 중국, 인도 등 동양의 전제적 왕권은 무거운 과세, 잦은 재산몰수 등으로 귀족이나 영주의 재산권이 위협. 반면, 유럽은 국왕이나 황제의 전횡에 대항할 수 있는 영주 및 기사의 재산권보호 전통이 확립. 스페인 국왕은 콜럼버스에게 개발이익의 1/10을 보장하는 명시적 계약을 체결하는 등 아메리카 발견은 사유재산권의 기반 위에서 가능
2. 스페인의 沒落과 大英帝國의 등장
영국은 1588년 스페인의 무적함대를 격파하고 제해권을 확보
스페인은 남미로부터 귀금속을 수송하는 자국함선에 대한 英國 해적의 약탈행위를 근절하기 위해 英國 정벌에 나섰지만, 칼레 해전에서 영국이 승리하여 대서양의 제해권을 장악
영국은 자국영토의 100배에 달하는 식민지를 확보(전 세계의 1/4)
革新要因: 사회적 비용의 축소와 내수시장의 형성
섬나라인 英國은, 대륙에서 일어난 ’30년전쟁(1618~1648년)’의 戰禍를 겪지 않았으며, 외국인 기술자들이 전쟁을 피해 대거 이주
1215년 大憲章(Magna Carta) 제정으로 “의회의 승인 없이 과세할 수 없다”는 조세법정주의 전통을 수립하여 자의적 왕권을 제한. 스페인, 프랑스의 절대왕정이 왕실의 권력과 명예를 위해 무모한 왕위계승전쟁으로 國庫를 탕진한 것과 대조
엘리자베스 여왕은 新舊敎 교리를 절충한 聖公會를 창립하여 新舊敎간 국민통합을 조기에 달성함으로써 사회적 비용을 최소화
봉건제가 조기 와해되어 지역간 장벽이 낮아지고 계층간 빈부격차가 완화. 안정적인 내수시장이 형성되어 중저가 제조업제품에 대한 견실한 국내 수요기반이 구축
사유재산에 대한 권리보호와 발명, 技術革新에 대한 지적재산권 보호제도를 최초로 확립. 콜럼버스, 마젤란이 무역이익을 위해 大航海에 나섰듯이, 英國의 기술자들은 앞을 다투어 산업혁명을 주도할 기계장비의 발명에 헌신. 經濟史家 랜디스는 유럽이 ‘發明’ 자체를 발명했다고 평가
3. 英國을 추월하는 獨逸제국의 출현
後發國인 獨逸은 1871년에 민족통일을 달성한 후 단기간에 英國을 추격
獨逸은 수많은 소국으로 분열되어 국가적 역량을 결집하지 못했으나 비스마르크는 노련한 외교와 강력한 군사력을 통해 통일을 달성
내실 있는 경제사회정책으로 국력이 급속도로 배가. 석탄과 철강생산량에서 英國을 추월하고 선박건조에서도 英國과 경쟁. 대기업을 중심으로 전기, 화학, 군수산업이 번창
革新要因: 국가주도형 성장전략과 경제주체들간의 협력
비스마르크는 신생 獨逸제국의 산업이 성장하려면 평화가 중요하다는 판단 아래, 배신자라는 비난을 감수하면서까지 유럽의 현상유지를 위해 교묘한 실리주의 평화외교를 전개. 평화를 유지함으로써 전쟁비용의 지출을 막고 국력을 獨逸경제 부흥에 결집
英國의 자생적 성장모델과는 다른, 국가주도형 성장전략으로 英國의 산업혁명을 再現. 英國이 자만에 빠져 방심한 사이 獨逸은 기회를 포착, 격차를 단기간에 극복. 관세동맹을 통해 대규모 내수시장을 형성하고 통신 및 교통 인프라를 획기적으로 개선. 국가 주도하에 기술교육제도를 전면 개편, 국가적 인력양성 시스템을 구축(英國은 사립학교 중심의 교육시스템)
정부가 주도하여 ‘정부-은행-대기업 협력체제’를 구축하고 축적된 자본을 제조업에 집중 투자. 대규모 설비투자 등 막대한 자본이 소요되는 상황에서 영국은 소규모 창업가(entrepreneur)의 내부유보이익에만 의존
4. 美國經濟의 부상과 팍스 아메리카나의 지속
美國은 유럽대륙에서 소외된 이주민들이 ‘프론티어 정신’으로 무장, 단기간에 세계 1위의 경제대국으로 부상
남북전쟁(1861~1865년) 이후 美國을 농업국으로 고착시키려는 유럽의 견제를 극복하고 확실한 제조업 중심국으로 부상. 전화, 전기, 석유, 자동차로 대표되는 제2의 산업혁명을 전개
1~2차 세계대전을 거치면서 명실상부하게 세계경제의 헤게모니 국가로 부상하여 팍스 아메리카나 시대를 개막
美國경제는 일각에서 주장한 쇠퇴론에도 불구하고 1990년대 정보화시대의 개막과 함께 화려하게 부활
革新要因: 起業家精神을 고취하는 경쟁시스템
英國에서 독립한 후 유럽의 간섭을 배제하기 위해 고립주의 원칙을 고수하여 대외적 비용 및 리스크 최소화. 1차대전 참전 후 개입주의로 전환하면서 ‘세계의 경찰’로 변모
美國은 광대한 영토와 2억의 다양한 인구를 통해 거대규모의 내수시장을 형성하여 規模의 經濟 효과를 향유. 유럽과 같은 낡은 제도, 관습, 신분 등의 제약이 없어 새로운 경제시스템의 구축이 용이. 노다지를 찾아 대서양을 횡단한 수백만 移民의 물결은 풍부하고 저렴한 노동력을 지속적으로 공급
프론티어 정신과 시장경제시스템을 통해 기업가정신을 고취. 듀퐁, 벨, 스탠더드 오일, US스틸 등 거대기업과 JP 모건, 록펠러, 카네기 같은 전설적인 경영자가 등장
1980년대말부터는 IT 혁명과 함께 새로운 디지털 프론티어가 개막
5. 舊강대국 日本, 獨逸, 英國의 재부상
日本은 1960년대 이케다(池田) 정부의 소득배증계획을 통해 고속성장
요시다(吉田茂) 수상은, 군사력은 美國에 의존하고 경제에 전력투구하는 ‘輕武裝 經濟大國’을 실천. 냉전시대에 동아시아의 공산세력을 저지할 교두보로서 역할을 확보하고 美國의 비호 아래 경제건설에 매진. 美蘇에 의해 분열된 獨逸에 비해 유리한 위치를 점유
1960년대 이케다 수상은 강력한 리더십을 발휘하여 관·민이 ‘所得倍增’이란 목표를 향해 매진. 기시(岸) 내각하에서의 安保소동(미일 안보조약 개정논란), 미이께(三池) 탄광 쟁의, 警職法 개정파동 등 전 사회에 걸쳐 불거진 이념갈등을 극복하기 위해 “정치의 계절에서 경제의 계절로”라는 슬로건을 제시
1인당 국민소득이 1960년 이후 5년마다 2배씩 증가하여 1981년에 1만 달러를 달성, 독일을 누르고 GDP 세계 2위로 부상
獨逸은 1950년대 연평균 7%의 고도성장을 달성하며 세계 주요 공업국가로 재기
美國과의 관계를 강화하고 프랑스와의 화해를 이끌어내어 주권을 회복하고(1954년 파리조약), 美國이 주도하는 NATO에 가입하는 등(1955년) 친미노선을 일관되게 추진. 당시 美國과 갈등을 일으키던 프랑스와 달리 美國의 유럽 내 파트너로서 위상을 확립. 전승국의 對獨逸 탈산업화 정책을 완화시키는 등 정치적 수완을 발휘하여 원활한 생산활동을 보장
에르하르트 경제장관은 社會的 市場經濟 모델을 도입하여 경제적 자유와 사유재산제도를 보호하고, 중앙은행의 독립을 보장. 우선 성장 위주의 경제정책을 추진하고 경제가 호전되기 시작한 후에 사회보장 및 재분배정책을 강화
英國경제는 대처리즘(Thatcherism)을 통해 부활
집권 노동당의 親노동정책으로 인해 재정적자 확대, 빈번한 파업, 과도한 임금인상 등이 지속되어 1976년 IMF에 구제금융을 신청
1979년 대처 보수당 정권의 출범으로 수십 년 전통의 합의정치시대를 탈피하고 英國病을 과감히 수술. “합의정치는 신념, 원칙, 가치와 정책을 저버린 채 문제해결을 회피하며 방법상의 동의만을 구하는 과정으로 轉落”(대처 수상)
대처리즘으로 불리는 일련의 정책을 강력히 추진. 신자유주의적 경제정책, 노사관계 개혁, 공무원 대폭감축, 정부조직의 대대적 革新 등
6. 示唆点
지정학적 위치나 자원에서 불리한 점을 재도약의 기반으로 활용
유럽의 변방에 소재한 섬나라 英國은 ‘고립(isolation)’을 역이용, 대륙의 분쟁에 휘말리지 않고 산업혁명을 추진
국력을 경제에 집중하기 위해 국제질서에 편승하여 불필요한 국력소모를 자제하고 체제유지비용을 최소화
초기 美國은 孤立主義, 비스마르크는 平和外交, 日本은 輕武裝 經濟大國論, 獨逸은 親美政策을 선택
역량을 넘어 무리하게 국제정치적 역할을 부담하거나 기존 질서의 변화를 꾀한 합스부르크 왕조나 나폴레옹 제국은 체제붕괴로 귀결
내수시장도 중요하지만, 고도성장을 위해서는 글로벌시장의 치열한 경쟁에 편입
輸入代替型 성장전략을 추구한 제3세계 국가들 대부분이 실패
기업가정신을 고취하여 경제 활력을 최고조로 유지
經濟强國의 핵심주체는 활력 있는 기업과 기업가
사회적 합의에 의한 내부결속으로 환경대응력 확보
경제주체들의 합의 아래 대외환경 변화에 따라 선택과 집중을 통해 국가역량을 전략적으로 배분
국가 내부 경제주체간 반목과 갈등으로 정책추진에 차질을 빚을 경우 경제는 파탄
Ⅲ. 産業 및 經濟 革新 事例
1. 産業革命(英國, 1760~1820년)
당시 英國은 保護經濟體制하에 경제부침이 없는 태평시대를 구가
반면, 美國은 독립전쟁을, 프랑스는 대혁명과 나폴레옹전쟁을 경험
영국의 식민지가 늘고 대외교역이 증대함에 따라 기존의 주문생산방식으로는 면직물의 수요급증에 대응하는 데 한계
산업의 邊方으로 취급받던[3] 綿織産業에서부터 산업혁명이 시작
1769년 와트(Watt)의 증기기관 발명으로 폭발적인 技術革新의 전기가 마련되고, 보수적이던 毛, 麻, 絹 등 主流 섬유공업도 동참
제철, 탄광, 기계발명 등을 연쇄적으로 촉발하여 技術革新이 확산
점차 사회 타 부문으로, 19세기초에는 유럽 각국으로 파급
산업혁명은 생산혁명을 넘어 교통혁명, 금융혁명으로 연결
산업혁명이 유럽 전역에 파급되면서 중상주의정책이 퇴조
革新 成功要因
식민지 확대과정에서 직면한 ‘대량생산－대량판매’라는 도전과 기회에 적극적으로 대응
農村에서 都市로 유입된 많은 勞動者를 최대한으로 활용
산업의 변방으로 경쟁력이 취약했던 면직산업의 경우 기존 질서에서 벗어나 있어 ‘기계’라는 革新技術에 신속한 대응이 가능
주력산업으로서 강력한 보호주의 정책의 대상이었던 모직산업은 산업혁명에 뒤져 경쟁력을 상실
뛰어난 기술자, 과학자, 자본가들이 개인적인 비전과 목적을 가지고 활동할 수 있도록 자유로운 경제사회 분위기 조성
섬유업, 제강업의 주력기업들이 강력한 이윤동기에 의해 자발적으로 참여하여 증기기관이 기본적인 내연기관으로 조기에 정착
동시대에 경제학자 애덤 스미스는 自由放任主義(“보이지 않는 손”)와 分業에 대한 이론적인 기반을 제공
2. 메이지維新(日本, 1854~1877년)
1830년대의 기근으로 각지에서 반란과 농민봉기가 일어나는 등 도쿠가와(德川) 幕府체제가 무기력을 드러내자 지방세력들이 발호
자체적인 막부개혁 시도는 실패로 끝난 반면, 서남지역의 큰 번(藩)들은 채무정리, 식산흥업(殖産興業), 軍制개혁 등에 성공
서구열강의 압력에 의한 개항으로 사회 전반이 급격히 동요
무력한 막부에 대한 국민의 불만은 존왕양이(尊王攘夷: 천황에게 충성하고 오랑캐를 몰아내자)로 표출되어 막부타도 운동으로 연결
1867년 마지막 쇼군인 도쿠가와 요시노부(德川慶喜)가 천황에게 국가의 주권을 넘김으로써 왕정이 복고
권력을 장악한 사츠마-조슈의 삿초연합(薩長連合)은 1869년 에도를 東京으로 개칭하고 首都로 정한 후 연호를 메이지(明治)로 바꿈
메이지 정부는 부국강병의 기치 하에 서구 근대국가를 모델로 사회 전반에 걸쳐 革新을 추진
| 폐번치현(廢藩置縣, 1871년): 과거의 번(藩)을 현(縣)으로 바꾸고 중앙정부에서 임명한 관리를 파견. 자리를 잃은 다이묘들은 도쿄에 거주하도록 하여 자기 번에 대한 영향력을 축소시킴. 이로써 日本은 완전히 중앙집권적 국가로 변모징병령(徵兵令, 1873년): 종전의 武士에 대한 특권을 박탈했다는 데 의의지조개정(地租改正, 1873년): 토지소유권을 인정하고 조세의 금납화를 단행. 농업국가였던 日本에서, 토지를 매개로 하는 지배체제를 강화하고 나아가 산업자본 축적을 추구 |
革新 成功要因
당시 서구열강들은 대국인 중국의 침략에 몰두했던 반면, 변방에 위치한 일본에 대해서는 무관심
봉건제로 인해 지방세력의 자율성, 창의성, 개혁성이 왕성
변방인 사츠마 번과 조슈 번은 일찍부터 막부의 차별과 무능력에 대한 불만이 컸으며, 서양과의 交戰 경험을 통해 강병의 필요성을 중앙막부보다 강하게 의식
앞선 시대정신을 보유한 엘리트 계층들이 ‘노블리스 오블리제(noblesse oblige)’를 실천
유신을 주도한 인사들 중 메이지 정부에 들어간 소수를 제외하고 대부분이 스스로 특권을 포기
급진적인 개방 상황에서 빠른 현실파악과 끊임없는 전략수정으로 여러 가지 위기를 극복
3. 포드革命(美國, 1911~1920년)
당시는 내연기관, 전기, 철도 등을 중심으로 미국경제가 고도성장
거대한 내수시장에 비해 노동력이 부족하자 대량생산이 가능한 생산시스템의 필요성이 증대
테일러(Taylor)가 경영의 과학화, 표준화, 합리화에 관한 이론적 기반을 제공
포드는 테일러리즘(Taylorism)과 컨베이어벨트 시스템을 결합한 대량생산 방식을 고안하여 ‘제2의 산업혁명’을 촉발
시카고의 도살장과 시어즈로벅 통신판매센터의 시간 계획표, 컨베이어벨트, 운반장치 등을 벤치마킹
1913년, 이동식 조립라인과 컨베이어벨트 시스템을 채택한 자동차 생산공장을 설립. 조립라인에서는 노동자의 일을 세분하여, 가장 효율적인 방식으로 한 가지 활동만 수행
自動車의 大衆化에 초점을 맞춤으로써, 大量生産體制를 뒷받침하는 大量消費體制의 도래에 공헌. 모델-T는 소박한 디자인, 색상 통일(검정), 저가격을 유지하기 위한 최소옵션, 自家수리가 가능한 부품표준화 등을 채택
포디즘은 생산혁명을 넘어, 20세기초 資本主義社會의 모습을 바꿔놓았고 본격적인 機械時代를 개막
모델-T는 현대인의 삶의 모습을 바꿔놓았으며 孤立의 시대를 開放의 시대로, 農耕의 시대를 産業의 시대로 전환시키는 데 공헌
革新 成功要因
당시 미국 자동차산업은 생산 패러다임의 근본적인 대전환기
자동차의 대중화를 예견한 포드의 식견, 표준화에 앞서갔던 미국의 산업 풍토, 넓은 영토와 풍부한 자원, 테일러의 이론적 기반 등이 어우러져 총제적인 革新으로 증폭
열린 시대정신이 대량생산-대량소비체제로의 급격한 이행을 촉진
포드는 ‘독불장군식 발명가’가 아니라 협력과 교류를 통한 ‘개방적 革新家’의 태도를 견지
도살장, 물류센터 등 이업종에서 革新 아이디어를 포착하여 자신의 사업에 창조적으로 적용
자동차산업의 革新이 경제사회 변혁으로까지 확대
자동차산업의 급성장은 석유, 철강, 고무, 기계, 화학, 건설 등 국가기반 산업들의 발전을 유도
4. 뉴딜政策(美國, 1933~1940년대)
1920년대 미국이 세계경제의 주도국으로 부상하자 정치, 경제, 사회 전반에 걸쳐 낙관주의와 투기심리가 분출
신흥공업 발달, 새로운 생산 및 경영방식 도입, 생활수준 향상, 대도시 발달, 중산층 팽창 등 ‘황금의 20년대’
‘이상호황’은 과소비, 불건전한 투기열풍을 고조시켜 견실한 기업가정신이 쇠퇴하고 부동산 붐과 증권투기 붐이 전국에 확산
1929년 돌발적으로 닥친 대공황은 자유방임주의에 기초한 기존 정책과 경제학에 대한 반성을 촉구
“救濟ㆍ復興ㆍ改革”을 모토로 루즈벨트 행정부는 케인즈의 경제사상을 받아들여 과감한 유효수요 진작 정책을 전개
1차 뉴딜: 경제회복을 위해 도로 및 주택건설 등 3만 4천 건의 공공사업을 벌여 일자리를 창출함으로써 소비자의 구매력을 증진시키고 산업활동을 촉진
2차 뉴딜: 1936년 루즈벨트는 숙련노동자 850만 명을 공익사업에 투입하여 1943년까지 105만km의 도로와 7만 8천개의 교량, 12만 5천동의 공공건물을 건설, 보수, 개선
革新 成功要因
루즈벨트는 기존의 경제이론에 구애받지 않고 룰브레이커(rule-breaker)로서 새로운 처방을 과감히 시도
좌파에서는 루즈벨트가 지나치게 신중하다는 보수파에서는 그가 추진하는 모든 사업에 두려움과 경악을 느낀다는 상반된 비판이 속출
단기간에 거대한 惡循環의 고리를 깨고 善循環으로 전환하기 위해 문제의 核心을 정면으로 돌파
근로자 보호정책을 지속하는 동시에, 대규모 公共事業을 통해 유효수요를 창출
핵심인재들을 중심으로 革新의 방향을 신속하고 압축적으로 설정
브레인트러스트(Brain Trust)라 불리는 경제-법률 분야의 進步的 학자그룹과 전문가그룹을 기용하여 뉴딜 관련법을 입안
뉴딜의 중요정책과 입법은 루즈벨트가 대통령직에 취임한 지 불과 100일 동안(백일의회)에 수립, 제정
Ⅳ. 經營革新이란
1. 經營革新의 定義
經營革新이란
“기업가가 富를 창출할 수 있는 생산자원을 새로 개발하거나 혹은 기존 생산자원에 한층 증진된 잠재력을 부여하여 富를 창출하는 과정” 또는 “기업의 사회, 경제적 잠재력에 변화를 가져오기 위해 분명한 목표를 설정하고 집중적인 노력을 펴는 것”(드러커)[4]
새로운 아이디어나 發明을 신상품ㆍ서비스로 시현하는 과정에서 일어나는 R&D, 디자인, 시장조사와 테스트, 제조활동도 경영혁신
기존의 경영관행이나 기업문화를 일신하는 노력도 포함
불확실성이 높은 현대 경영환경에서 ‘經營은 곧 革新’이라는 인식이 널리 확산
치열해진 글로벌 경쟁과 다양화된 고객 니즈에 적응하기 위해 일상적인 모든 경영활동을 革新的 수준에서 전개.
“오늘날 지속적인 성공은 끊임없는 革新을 통해 변화하는 환경에 적응함으로써만 가능하다”(마이클 포터)
다만 “친구 따라 강남 간다”는 식의 흉내내기는 지양
“경영자란 15세 소녀처럼 流行에 민감해서 다른 기업들이 새로운 經營革新技法을 사용하는 것을 보면 이를 자기 회사에 적용하고 싶어한다.” (드러커)
自社의 强弱點이나 核心力量, 경영환경의 機會 및 威脅要因을 철저히 분석한 후, 적합한 技法을 채택해야 혁신이 성공
2. 經營革新의 必要性
1) 외부환경 急變에 대응
현대 경영환경의 불연속적 변화는 산업, 업종을 불문하고 모든 기업이 革新活動을 수행하지 않을 수 없도록 압박
“기업을 革新한다는 것은 1~2년 전에 비해서 얼마나 신속하고 강인해졌는가의 문제가 아니라 외부세계에 비해 얼마나 신속하고 강인해졌는가를 부단히 自問自答하는 일”(웰치)
톰 피터스(Tom Peters)의 環境變化 인식
| 과거(was) | 현재(is) |
| 성공을 향해 조금씩 전진 | 화끈한 失敗를 통한 成功 |
| 會計士가 지배 | 革新家가 지배 |
| 有形資産이 중요 | 無形資産이 중요 |
| 成功-失敗의 週期가 몇 십 년 | 成功-失敗 주기가 몇 달 |
| 기술이 변화를 支援 | 기술이 변화를 主導 |
| 가끔 새로운 强者가 출현 | 계속 새로운 强者가 출현 |
| 업계의 법칙이 웬만해선 바뀌지 않음 | 업계의 법칙이 隨時로 바뀜 |
| 책에 쓰여 있는 대로 경영 | 즉석에서 책을 다시 씀 |
인텔의 前 CEO인 앤디 그로브는 ’10X 변화’라는 용어를 사용. 변화의 속도(speed)와 폭(width), 깊이(depth)가 과거의 10배
변화의 가속화는 점진적 개선보다는 斷絶的, 飛躍的 革新을 요구
“깊은 구렁을 두 걸음에 건널 수는 없다.”(중국 속담)
“불연속적으로 변화하는 시대에 점진주의는 敵”(톰 피터스)
“거대한 조직일수록 漸進主義에 중독되기 쉬운데 점진주의는 革新의 최대 敵”(MIT의 네그로폰테 교수)
2) 適合性 확보
經營革新은 ‘환경변화에 적응하기 위한 기업의 의도적인 變身 노력’이므로 환경의 변화가 클수록 革新의 필요성도 증대
시스템理論에서 기업조직이 생존하고 번영하려면 2가지 適合性(fit)이 필요
外的 適合性(external fit): 기업조직은 外部環境 변화에 적응하고 나아가 환경변화를 주도해야 함
內的 適合性(internal fit): 조직내부의 여러 經營시스템들이 서로 補完的이고 시너지를 창출해야 함
3) 成功陷穽에서 탈피
경영상 위기는 自慢心에서 출발
탁월한 실적을 내고 인력구성이 우수할수록 오히려 자만심에 빠지기 쉬우며 환경변화 대응력이 저하
| 기업이 자만에 빠진 징후(하버드 대학의 설 교수)자기 기업의 탁월한 경영실적을 자랑한다.
CEO가 유력 비즈니스 잡지의 표지모델로 등장한다. 유명한 經營大家(guru)들이 우수기업으로 칭찬한다. 특정기념물(경기장, 거리 등)에 기업의 이름이나 창립자의 이름을 붙인다. 최고경영진들이 별 차이가 없고 모두 똑같은 사람으로 보인다. |
活動的 惰性(active inertia)
다가오는 변화를 감지하고서도 이에 대처하지 못하는 것은 CEO가 成功의 덫(sucess trap), 즉 활동적 타성에 빠지기 때문
활동적 타성이란, 외부환경이 급변하여 경영상 위기로 다가오는 데도 過去에 성공을 거두었던 방식을 踏襲하려는 경향이나 행동
특히 성공한 기업일수록, 기존에 검증된 방법을 더욱 강화하지만 이미 변해버린 환경에서는 오히려 逆效果 발생
과거 성공방식이 활동적 타성으로 전락
| 과거의 성공방식 | 타성으로 전락 | |
| 전략 틀 (strategic frame) | → | 눈가리개 (blinder) |
| 경영자원 (resource) | → | 골칫거리 (milestone) |
| 프로세스 (process) | → | 기계적 절차 (routine) |
| 관계 (relation) | → | 족쇄 (shackle) |
| 가치관 (value) | → | 도그마 (dogma) |
전략 틀(strategic frame) → 눈가리개(blinder)
전략 틀이 고착되면 시야가 좁아지고 새로운 기회나 위협을 간과하게 되는 경향
결정적인 환경변화가 일어날 경우에도 기존의 전략 틀에 억지로 끼워 맞추려하거나 아예 무시
| 프랑스: 기존의 전략 틀이 눈가리개로 작용프랑스軍은 獨逸軍의 공격을 막기 위해 마지노선[5]을 구축
“고정된 방어막으로는 獨逸의 (탱크와 전투기 등 革新的인) 이동식 무기에 맞설 수 없다.”는 드골의 주장을 프랑스 지도부가 묵살 마지노선은 2차대전 당시 獨逸軍의 기습공격 전략(탱크와 전투기를 동원한 공격적인 급습)에 쑥대밭이 됨 |
경영자원(resource) → 골칫거리(milestone)
경쟁환경이 급변하면 기존 경영자원이 골칫거리로 전락. 경영자원의 지속성, 전문성, 非換金性이 높을수록 기업의 행동을 구속
IBM의 경우 메인프레임에 주력하다가 PC 출현에도 그 가치를 폄하하여 결국 위기에 봉착
프로세스(process) → 기계적 절차(routine)
웬만한 환경변화가 일어나더라도 일단 고착화된 프로세스를 변경하는 데 들어가는 비용이 막대하므로 대부분 기존의 프로세스를 고수
컴팩(Compaq): 고품질로 성공한 컴팩은 시장 전반적인 기술수준이 향상되어 고객이 저가격을 요구하는 데도 기존 방식을 고수하다 뼈저린 실패를 경험
관계(relation) → 족쇄(shackle)
조직 내외부의 공고한 관계망은 시간이 지나면서 조직의 유동성을 제한하고 조직의 활동반경을 제약하는 족쇄로 변모
고객과의 긴밀한 관계는 기업이 기술, 규제, 소비자 취향 등의 변화에 효과적으로 대처하는 데 장애요인으로 작용
기린맥주(Kirin Breweries)는 핵심고객인, 라거를 애호하는 중장년층을 잃지 않으려 하다가 젊은 층이 원하는 신개념 맥주를 출시하는 데 실기
가치관(value) → 도그마(dogma)
통상 CEO들은 강력한 가치관을 내걸어 직원들의 강한 충성심을 유발하고 기업과 고객 간의 유대관계를 강화
기업이 성숙기로 접어들면 기업의 가치관은 두꺼운 사내 지침서에 명시된 엄격한 규칙이나 규제로 경직화
한때 살아 숨 쉬던 가치관들이 구식의 도그마로 서서히 퇴색되고 직원들에게 영감을 불러일으키기는커녕 억압하는 굴레로 작용
이카루스의 逆說(Icarus paradox)
성공기업이 성공 그 자체와 성공을 이끈 원인 때문에 몰락
성공은 제한과 과잉을, 자만심과 자기만족을, 또는 교조주의와 의식주의(儀式主義)를 초래
이카루스의 역설
공예의 神인 다이달로스와 그의 아들인 이카루스가 크레타 섬의 감옥에 갇히자, 밀랍(왁스)으로 깃털을 붙여 만든 날개를 달고 하늘을 날아 탈출을 시도
이카루스는 너무 높이 날지 말라는 다이달로스의 경고를 무시한 채 하늘을 날 수 있다는 자만심에 빠져, 태양을 향해 치솟다가 태양의 열기에 밀랍이 녹아 결국 에게 海에 떨어져 죽음
성공한 기업이 4가지의 추락궤도를 통해 이카루스처럼 추락
| 성공기업 모습 | 추락궤도 | 추락 후 기업 |
| 장인 (craftsman) 기업 | 집중 (focusing) | 땜장이 (tinker) 기업 |
| 건설가 (builder) 기업 | 모험 (venturing) | 제국주의자 (imperialist) 기업 |
| 개척자 (pioneer) 기업 | 발명 (inventing) | 도피주의자 (escapist) 기업 |
| 판매원 (salesman) 기업 | 유리 (decoupling) | 표류자 (drifter) 기업 |
3. 經營革新의 類型
經營革新은 分類基準에 따라 다양한 類型으로 구분
다양한 유형의 經營革新
| 구분 | 내용 | 다양한 유형 |
| why(왜) | 革新의 계기 | ① 경쟁자 모방 ② 시장의 게임룰 변화 ③ 거시적 패러다임 전환 |
| what(무엇을) | 革新의 대상 | ① 전략 革新 ② 기능 革新 ③ 인프라 革新 |
| where(어디서) | 革新의 범위 | ① 部分的 革新 ② 全體的 革新 |
| when(언제) | 革新의 速度 | ① 長期的ㆍ漸進的 革新 ② 短期的ㆍ急進的 革新 |
| who(누가) | 革新의 추진주체 | ① 톱다운 革新 ② 바텀업 革新 |
| how(어떻게) | 革新의 방법 | ① E이론(경제적 革新) ② O이론(문화적 革新) |
외적 적합성과 내적 적합성의 변화를 세밀히 검토한 후 自社에 맞는 혁신 유형을 신중히 선택할 필요
전략이 결여된 혁신은 실패 가능성이 높으며 혁신에 대한 거부감과 耐性을 강화시킬 뿐
4. 經營革新의 展開
經營革新은 대개 ‘革新案의 탄생 → 전파 → 확산 → 정착’이라는 S자형의 4단계로 진행
經營革新 확산 프로세스[6]
革新의 성공은 革新案의 채택과 臨界値(critical mass)의 성공적 통과라는 2가지 요인이 관건
대부분의 革新은 초기단계에서 많은 시간이 소요되지만, 일단 임계치를 통과하면 급속히 전파되어 조직과 시장 전반에 걸쳐 새로운 질서를 형성
임계치를 돌파하기 위해서는 革新案의 說得力, 강력한 리더십, 忍耐心이 요구
Ⅴ. 經營革新 事例
1. 經營革新의 發展史
2. 美國式과 日本式 經營革新
미국기업은 구조적이고 급진적인 革新을 추구하는 반면, 일본기업은 기능적이고 점진적인 革新을 추진하는 경향
미국기업은 경영 전반에 걸친 전략ㆍ구조ㆍ인프라를 革新하는 데 관심을 기울이지만, 일본기업은 부문 내의 효율극대화를 지향
미국기업의 革新은 CEO가 주도하는 톱다운형이 많은 데 비해 일본기업은 현장을 위주로 하는 보텀업형이 다수
미국식과 일본식의 차이는 선도기업과 모방기업 간의 차이에서 비롯
20세기 후반 미국기업은 세계의 경제 및 경영을 주도하는 입장에서 환경변화를 선두에서 헤쳐 나가야 했으므로 전략ㆍ비전을 중시
반면, 일본기업은 선두를 모방하는 입장이었으므로 전략ㆍ비전 보다는 기능적 최적화ㆍ극대화에 집중
미국과 일본의 기업을 둘러싼 사회경제적 환경의 차이도 革新 모델이 상이한 원인
미국은 M&A시장이 정착되고 노동시장의 유연성이 확보되어 있었기 때문에 원활한 구조조정이 가능
일본은 M&A시장이 발달되지 못한 데다 정적인 동양적 가치를 존중하는 조직문화의 영향으로 사업 포트폴리오 및 기업문화의 급격한 변화에 한계
1990년대 세계적인 공급과잉과 지속적 불황 속에서 미국식 革新은 일본식 革新을 압도
미국기업들은 과감한 구조조정, 인력의 정예화, 아웃소싱의 활용, 강력한 IT인프라 등을 기반으로 경쟁력 제고
반면, 개선에 최적화된 일본기업은 내외부의 경영시스템과 제도들이 상호 굳건히 맞물려 구조조정에 심각한 지체를 경험
3. 先進企業의 經營革新 사례
1) IBM의 戰略 및 文化革新
1980년대 후반부터 IBM은 IT업계에서 끝없는 추락을 거듭
PC의 급성장을 간과하여, 부가가치가 높은 소프트웨어 및 CPU사업을 MS와 인텔에 내주고 PC 조립업체로 전락
주력제품인 메인프레임의 판매수입도 1990년 130억 달러에서 1993년 68억 달러로 급감하여, 특단의 조치 없이는 1년 안에 회사의 자금이 바닥나 파산하게 될 위기에 직면
위기상황에서 루 거스너(Louis Gerstner)가 신임 CEO로 부임
技術基盤의 製造會社에서 顧客 中心으로 전환하는 戰略的ㆍ文化的 革新을 추진
IBM의 이익은 1993년 81억 달러 적자에서 1997년 61억 달러 흑자로 전환
IBM의 革新戰略
전략과 인프라 부문을 겨냥한 全社的 革新
전략부문에서는 構造調整, 事業再定義(business repositioning), 顧客滿足經營, 戰略的 提携 등을 중점적으로 추진
인프라 부문에서는 리엔지니어링과 조직문화 활성화를 시도
| 루 거스너가 제시한 革新의 方向IBM을 분할하지 않고 하나의 회사로 운영한다.
불필요한 비용을 삭감하고 사업구조를 재조정한다. 사업방식을 리엔지니어링한다. 현금을 확보하기 위해 수익성이 낮은 자산을 매각한다. 비전이나 전략보다 지속적인 실행을 중시한다. |
非핵심 사업, 자산, 인력 등을 과감히 리스트럭처링
시스템 분야에서는 OS, D램, 네트워크 사업을 철수하고 고성능 주문형칩 제작에 자원을 집중
응용 소프트웨어 시장에서 철수하고 미들웨어 사업을 강화하기 위해 로터스, 인포믹스 등의 회사를 引受
製品 分野別, 國家別로 분산된 조직을 글로벌 조직으로 통합하고, 그 과정에서 인력감축 및 조직구조를 슬림화
事業을 再定義하여 하드웨어 중심의 회사에서, IT 컨설팅, 시스템 통합 등의 서비스를 포함한 통합솔루션(total solution) 회사로 변신
“IBM means Service”라는 캐치프레이즈를 걸고 사업구조를 소프트 중심으로 과감히 전환한 결과, 서비스 사업의 비중이 1993년 27%에서 2002년 45%로 증가
모든 프로세스를 통합하고 고객을 중심으로 재설계하여 어떠한 고객의 要求라도 언제든 유연하게 대처할 수 있는 체제를 구축
제품개발, 공급사슬, 구매, 생산, 고객관리, 재무, 인사, 정보기술, 자산관리 등 10개의 핵심 업무 프로세스를 통합
1997년 업계최초로 ‘e-비즈니스’를 주창하고 회사의 모든 핵심역량 및 인프라를 開放型 標準에 맞도록 재구축
IBM의 기업문화 8대 원칙우리가 하는 모든 일의 動力은 市場이다.우리는 근본적으로 品質에 최우선으로 헌신하는 技術會社이다.성공의 일차적인 판단기준은 顧客滿足과 株主利益이다.官僚主義를 최소화하고 生産性에 초점을 맞추는 진취적인 조직으로 운영한다.전략적 비전을 놓치지 않는다.시급함을 인식하여 사고하고 행동한다.유능하고 헌신적인 사람들은 일이 일어나게 만든다.전 직원의 필요와 우리가 속한 공동체의 필요에 민감해야 한다. |
2) 도요타의 生産革新
1948년 日本政府의 財政緊縮 정책으로 자동차의 수요가 급감하여 1949년에는 倒産危機에 직면
위기탈출을 위해 은행의 지원을 받았으나, 조건으로 강도 높은 革新을 요구
1950년 도요타 에이지(豊田英二)는 도요타式 생산방식을 구상
에이지는 포드자동차를 벤치마킹하고, 후일 도요타 생산방식의 아버지라 불린 오노 다이이치(大野耐一)와 상의하여 일본 고유의 생산방식을 고안
도요타 생산시스템의 完成(1950~1980년)
도요타 생산시스템(TPS: Toyota production system)은 看板方式(JIT: just-in-time)과 ‘인변의 자동화’로 요약
JIT는 後工程 인수방식으로 無在庫, 無缺點이라는 목표를 구현. “필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼 만든다”. 노동의 유연성을 확보하고, 부품업체와의 협력을 통해 필요한 날짜에 필요한 양만큼의 부품을 조달. 문제를 눈에 보이도록 하는 시스템과, 철저한 개선을 위한 실천적 행동이 중요
‘인변의 자동화’란 自動化의 ‘동(動)’자 앞에 ‘사람 인(人)’변을 붙이는 자동화. 마치 사람이 붙어 있는 것처럼 기계가 판단하도록 하는 자동화를 의미. 공정 중에 문제점이 발생하는 즉시 설비를 멈추고 해결함으로써 후공정으로 불량제품이 넘어가는 것을 방지하고, 신속하게 복구하여 생산능률이 떨어지지 않도록 하는 시스템
도요타 생산방식은 1%의 變化管理者를 중심으로 邊方에서부터 시작
오노 다이이치는 “세상의 변화는 邊境이 中心을 파괴한다”는 신념 아래 제조업의 변방인 공장에서부터 변화에 착수
제조업의 변방은 工場 → 제품생산의 리드타임을 줄이면 計劃生産을 넘어 受注生産이 가능 → 주문을 받아 바로 생산할 수 있으면 영업방식이 변화 → 영업이 변화하면 개발현장이 변화
柔軟生産시스템과의 통합(1990년대~)
1980년대 후반 JIT, FMS(flexible manufacturing system), CIM(computer integrated manufacturing) 등의 통합을 통해 生産革新을 가속화
超자동화 시스템을 도입하여 생산의 유연성 확보, 노동력 부족에 대한 대응, 비용절감, 품질향상 등을 모색
모델이 변경되더라도 부품조립 도구를 교체할 필요가 없으며, 생산비용, 신차 연구개발 비용, 신차 생산비용이 대폭적으로 절감
1990년대에 들어 日本의 다른 제조업체들과 마찬가지로 도요타도 버블붕괴와 불황의 여파로 어려움을 겪음
JIT를 창안한 도요타가 “필요한 것을 바로 만들지 못하고, 만들고 싶은 물건은 팔리지 않는다”는 상황에 직면
1999년 통합유연생산시스템과 인터넷을 결합하여 고객맞춤형 소품종 신속생산체계를 완성
고객과의 의사소통을 통해 고객이 원하는 사양의 차를 생산할 수 있을지를 판단하고 주문
생산에서 시작된 도요타의 가치관(Toyota Way)이 회사 全 部門으로 확산
3) GE의 經營革新
잭 웰치가 추진한 經營革新은 1980년대의 構造革新(restructuring)과 1990년대의 프로세스 革新으로 구분
構造革新을 ‘hard 革新’으로, 프로세스 革新을 ‘soft 革新’으로 부름
構造革新을 통해 회사의 미션과 전략을 실천하고 프로세스 革新을 통해 전략을 뒷받침하는 文化, 人力, 시스템을 확립
GE의 매출은 웰치 취임 당시(1981년) 272억 달러였으나 퇴임하던 2001년에는 1,290억 달러로 증가
웰치는 構造調整의 傳道師
취임 직후인 1981년 1등 아니면 2등인 사업부, 1등 아니면 2등이 될 가능성이 있는 사업부를 제외하고는 모두 청산. 170개 사업 중에서 110개 사업을 정리하고 核心事業群, 尖端事業群, 서비스 事業群 등 3부문으로 재편.
1990년대 市場再定義를 통해 서비스를 중심으로 제2의 도약을 달성. 市場再定義란 모든 구성원이 자신들의 사업을 과거와는 전혀 다른 시각에서 보아야 한다는 의미
文化 및 프로세스 革新
모든 사업부로 하여금 간부들의 업적을 평가하여 서열을 정하고 하위 10%는 辭職 조치
크로톤빌(Crotonville)에서 시작된 개혁을 全社로 전파시키기 위해 워크아웃(workout)이라는 革新技法을 창안
1990년 엔지니어링, 생산, 마케팅 등 기능간의 자유로운 의사소통을 가로막는 어떠한 장애물도 존재하지 않는 이른바, “벽 없는 조직”을 추진
1996년부터 6시그마를 통해 Single GE 추구. 6시그마가 “일하는 방식(the way we work)”으로, 더 나아가 GE 성장의 핵심엔진으로 부상
4) 사우스웨스트航空社의 經營革新
사우스웨스트의 사례는 ‘革新의 교과서’로 불릴 만큼 다양한 종류의 革新을 모범적으로 수행
전략ㆍ비전, 기능, 인프라 등의 부문에서 여러 가지 革新活動을 수행하여 ‘불황 속에서도 기울지 않는 기업’이라는 명성을 확보
사우스웨스트는 회사설립 자체가 革新
1971년 항공기 3대로 텍사스의 댈러스, 휴스턴, 산안토니오를 운항하는 지역항공사로 출범
출장이 잦은 비즈니스맨을 대상으로, 1~2시간 거리의 中短距離 항공서비스를, 지상교통수단 수준의 파격적인 요금을 제시
hub & spoke 방식으로 운영되던 기존의 항공사와는 달리, point-to-point 방식으로 틈새(niche)를 공략
노선설계, 운항간격, 티케팅, 항공기 선택 등 모든 요소를 單純化
사우스웨스트의 單純化
| 單純化 내용 | 長點 | |
| 공항 | 小規模 공항 | 이착륙시 혼잡이 적고, 대도시 가까이 있으면서 경쟁이 덜한 곳을 이용(hub공항 피함) |
| 기종 | 보잉737로 機種 統一 | 정비, 보수용 부품 관리, 항공기 운항 및 훈련 등이 간소화 |
| 좌석종류 | 이코노미로 坐席 統一 | 탑승 프로세스를 간소화 |
| 좌석지정 | 指定坐席 없음 | 수속시간과 기내에서 자리 찾는 시간을 줄여 운항시간을 단축 |
| 機內食 | 제공되지 않음 | 비용절감, 프로세스 간소화 |
| 환승고객 화물이동 | 제공되지 않음 | 다른 항공사의 사정으로 출발이 지연되는 일이 없기 때문에 항공사 중에서 定時到着率이 최고 |
| 탑승권 | 搭乘券 없음 | “ticketless travel” 방식을 도입, 비용절감 |
低費用構造를 바탕으로 低價戰略을 추진할 수 있었으며 이는 사우스웨스트의 성공에 결정적으로 기여. 항공기가 공항 입구에 머무는 시간을 20분 정도로 스케줄링하여 직원 1인이 연간 2,500명의 고객을 응대
사우스웨스트 효과: “經營學 교과서를 다시 쓰다”
低費用 전략과 差別化 전략은 양자택일의 관계(trade-off)라는 마이클 포터(Michael Porter)의 주장과는 달리 두 마리 토끼를 동시에 잡는 데 성공
사우스웨스트는 고객들에게 즐겁고 유쾌한 항공서비스를 제공. 부활절에는 토끼복장을, 할로윈데이에는 괴기스런 분장을 하고 나와 탑승 출입구에서 고객과 함께 떠들썩한 파티를 벌임. 고객들에게 웃음을 선사하기 위해 유머를 적절히 사용; “손님께서 담배를 피우고 싶다면 언제든지 날개 위에 마련된 테라스로 자리를 옮겨 저희가 특별히 준비한 영화 「바람과 함께 사라지다」를 즐기시기 바랍니다.”라는 금연 안내방송
Ⅵ. 韓國의 經營革新
1. 經營革新의 變遷史
단기간에 산업화를 이룬 韓國社會에서 기업 수명주기도 매우 단명
‘輕工業 → 重化學工業 → 尖端産業’으로 주력산업이 이동하면서 主力企業群도 지속적으로 변화
1965년 국내 100대 기업 중 2003년까지 100대 기업에 존속한 기업은 11곳뿐
환경급변에 따라 韓國기업들은 다양한 革新을 시도했지만, 대부분 日本 및 美國의 방법론을 모방
韓國기업의 革新課題 변천
| 시기 | 경영환경 | 革新과제 | 革新내용 |
| ～1960년대 | 공급자 시장 (seller’s market) | 生産革新 | 제조현장 중심의 革新
생산량, 생산효율 극대화(노동강도 제고) 불량률 감소(SQC) |
| 1970년대 | 수요자 시장 (buyer’s market) | 販賣革新 | 제품-서비스의 공급량 증대
판매증대를 위한 각종 革新기법 출현: 광고, 물류, AS, 판매성과급, 판매교육 등 |
| 1980년대 | 시장의 불확실성 증대, 고객 니즈의 다양화 | 品質革新 | CS(customer satisfaction) 지향
지속적 시장지배를 위해서는 품질이 가장 중요: TQC, TPM 등 |
| 1990년대 | 글로벌화ㆍ디지털화로 경쟁의 격화 | 프로세스 革新 | 경쟁우위 확보를 위한 방법론 채택
BPR, 핵심역량구축, 벤치마킹, 시너지, 팀제 등 |
| 외환위기～ | 불황의 상시화, 환경 불확실성 극대화 | 戰略-構造 革新 | 환경변화에 탄력적으로 대응하기 위한 전략-구조革新
構造調整, 스피드, CEO 리더십, 전략적 제휴, 6시그마 등 |
2. 韓國 經營革新의 特徵
方法論보다는 革新에 임하는 態度, 姿勢 등 文化 측면을 중시
서구사회는 還元主義的 認識傳統을 기반으로 대상을 세밀하게 분석하는 경향이 강한 반면, 韓國사회는 현상을 綜合的으로 판단ㆍ이해[7]
科學的 방법론의 역사가 짧고 노하우가 확산되지 않아 전 임직원이 쉽게 이해하고 참여할 수 있는 방식으로 진행
革新에 대한 긍정적인 雰圍氣를 조성하기 위해 지속적인 意思疏通과 用語統一의 중요성 강조
사내방송, 사내보 등을 통해 조직내부의 용어와 정서를 통일하는 데 시간과 노력을 투자
“하면 된다”는 挑戰的인 目標 設定
理性的, 論理的 판단으로는 달성이 불가능한 목표(stretching goal)를 설정하고 “Can-Do Spirit”으로 전력집중
서구기업은 자신의 자원과 역량을 냉정히 판단하여 목표를 설정하지만 韓國기업은 목표설정시 CEO의 意志를 중시
韓國기업들은 CEO에 대한 믿음, 임직원의 自己確信, 높은 勞動强度와 과업에 대한 集中力 등을 통해 목표를 달성
成果測定시스템이 불투명하고, 주로 분위기 조성을 위해 평가를 활용
서구기업의 經營革新은 성과측정에 많은 노력을 투입하나 韓國기업은 성과측정에 그리 큰 비중을 두지 않는 경향
韓國기업은 定量的인 측정이 어려운 과제에 대해 융통성 있게 定性的으로 접근. 모든 성과를 엄격히 측정하고 과제가 과학적인 차원으로만 다루어지기 시작하면 CEO의 直觀이나 意志, 挑戰的 목표설정 같은 韓國的 특성이 발휘될 수 있는 여지가 좁아짐
韓國기업 革新의 강점은 運營效率性의 개선
韓國기업들은 전통적으로, 외부로부터 대규모의 자금을 동원하여 생산설비를 갖추고 프로세스 革新을 통해 運用效率性(operational excellence)을 높여 規模의 經濟(economy of scale)를 추구
주로 裝置産業, 組立量産業 중심의 2차 제조업에서 工程革新에 치중하거나 기존에 개발된 제품을 업그레이드하는 데 革新 노력을 집중
運營效率性을 뛰어넘는 構造革新이나 戰略革新의 환경은 미비
3. 韓國 經營革新의 未來
종래 模倣에 의존하여 革新活動을 전개해온 韓國기업은 현재 선택의 기로에 선 시점
글로벌화, IT화를 통해 세계단일시장이 출현하면서 先發者의 利得(first mover‘s advantage)이 커져 모방에 의존해온 2류, 3류기업들은 점차 생존이 어려워짐
중국 등 後發者들이 과거 韓國이 구사해온 模倣的 革新을 활용하면서 韓國기업의 입지가 더욱 좁아짐
日本 제조업체의 경우 韓國 등 後發企業들과의 差別化에 실패하여 1990년대 이후 잃어버린 10년을 경험
效率性 改善에 주력해온 韓國기업은 위로는 日本 등 선진기업의 견제를 받고 아래로는 중국, 동남아기업들의 추격을 받고 있어 進退兩難의 형국
韓國기업은 선진기업이나 後發기업이 쉽사리 모방할 수 없는 독특한 競爭優位를 구축해야만 지속적인 성장이 가능
Ⅶ. 三星의 新經營
1. 三星式 경영의 獨特性
1938년 창업한 이래 삼성은 남다른 革新性을 발휘
1957년, 임의ㆍ연고채용이 일반적이던 때에 국내 최초로 공채제도 도입
1959년, 창업주의 자의적 경영이 갖는 한계를 극복하기 위해 국내 최초로 ‘비서실’이라는 전문스태프체제를 도입하고 경영의 근간으로 육성
1968년, 중앙집권형 조직이 대부분이던 시절 국내 최초로 사업부제 (독립채산제)를 도입하여 전문경영자에게 과감히 권한을 위양
1990년대 삼성이 수행한 新經營은 국내기업이었던 삼성이 글로벌 기업으로 변신하기 위해 겪었던 ‘창조적 파괴’의 경험
현재 삼성이 구축한 경쟁력, 기업문화 및 가치관의 주요한 틀은 대부분 新經營을 통해 확립
기존에 삼성이 보유한 독특성에 新經營의 요소가 더해지면서 미국이나 일본기업에서 유례를 찾기 어려운 사례를 성취
2. 新經營의 背景
1990년대 초반의 대외환경 변화: ① 글로벌ㆍ개방화화, ② 디지털ㆍ 인터넷화, ③ 세계적인 공급과잉
글로벌시장이 과점경쟁체제로 이행되어 국내시장에서의 1위는 무의미
IT를 활용한 革新이 광범위하게 보급되고 기술표준이 아날로그에서 디지털로 변화하면서 산업에 지각변동 초래
동남아, 중국 등이 본격적으로 글로벌 경쟁에 뛰어들면서 제품의 공급량이 단기간에 증대
1987년 이건희 회장이 취임하여, ’21세기 초일류기업’이라는 비전을 제시하고 경영원칙으로서 ‘인간존중, 기술중시, 자율경영’을 설정
3. 新經營의 展開
1) 危機意識의 전파
新經營은 CEO의 선견력 있는 위기의식에서 출발
한국의 주력제품들이 공급과잉에 직면하고 중국 등 후발국이 글로벌시장에 진출해오는 상황에서 量으로는 세계일류가 될 수 없음을 인식
브랜드나 독자적인 기술이 없이 매출, 시장점유율 등 양적 지표로 성장해온 삼성의 미래에 대한 불안감 증폭. “등에서 식은땀이 나고 며칠씩 잠을 이루지 못했다.”(이건희 회장)
경영층을 대상으로 “이대로 가면 다 망한다”는 메시지를 전달
1993년 2월 경영진을 LA회의에 소집하고 미국시장에서 삼성의 제품들이 어떤 대우를 받는지 직접 확인토록 조치. 대부분의 제품들이 매장 한쪽 구석에서 먼지를 쓴 채 놓여 있었고 고객들은 눈길조차 주지 않음
LA회의에서 이 회장은 경영진에게 “왜 이러한 현상을 당연한 것으로 받아들이는가. 왜 우리는 세계 일류기업들과 경쟁할 수 없다고 생각하는가. 이것이 패배주의가 아닌가.“라고 질책
2) 核心메시지 발신
CEO가 직접 나서서 삼성 내 핵심인력 1%를 대상으로 ‘質(quality) 위주 경영’의 시대가 왔음을 공식 선언
1993년 6월부터 3개월여에 걸쳐 독일의 프랑크푸르트에 비서실을 포함해 전 관계사의 핵심인력 1,800여 명을 순차적으로 소집하여 CEO의 분노와 긴장감을 직접 전달
비서실 및 전 관계사에 新經營추진팀을 설치하고 新經營의 핵심메시지를 정리, 현장에서의 실천방안을 강구
3) 包括的ㆍ根本的 변화 추진
新經營은 일회성의 생산성 제고나 品質革新 캠페인이 아니라 항구적이고 근본적인 경영방식의 변화
당시 삼성에서 유행하던 “마누라와 자식 빼고 다 바꾸자”라는 말처럼 모든 영역에 걸쳐 광범위하게 변화를 추진
1~2년 하고 끝내는 革新運動이 아니라 전 임직원의 인생관, 가치관의 변화를 촉구. “생각도, 행동도, 삶도 모두 질 중심으로 바꿔보자.”(이건희 회장)
4) 質이라는 單一테마에 집중
‘양에서 질로의 변화’에 조직 내의 모든 역량을 집중
종래 대부분의 한국기업들은 양을 중심으로 치열한 경쟁을 벌여왔으나 삼성은 하루아침에 모든 목표를 포기. “質을 올릴 수 있다면 量을 포기해도 좋다. 생산을 중단해도 좋고, 판매를 하지 않아도 좋다.”(이건희 회장)
‘質로의 변화’를 기정사실화하기 위해 파격적이고 가시적인 조치를 전격적으로 실시. 조기출퇴근제(7ㆍ4제), 불량제품화형식, 라인스톱제 등을 통해 質에 대한 결연한 의지를 표명
5) 構造調整으로 연결
新經營은 1997년 한국에 외환위기가 닥쳐왔을 때 삼성이 과감히 구조조정을 할 수 있는 기반으로 작용
質이라는 명확한 기준을 토대로 구조조정 수행. 장기적으로 질로 승부할 수 없다고 판단된 사업은 모두 정리하고 반도체, TFT-LCD, 휴대폰 등 유망한 핵심사업에 경영자원을 집중
新經營을 통해 조직 내의 은폐된 부실을 모두 정리하고 분권화된 자율경영을 시행. 전문경영자 육성을 통해 관계사ㆍ사업부의 자율경영을 강화함으로써 하나의 사업이 타 사업을 부실화하는 연결고리를 단절
4. 新經營의 成果
2004년 10조(100억 달러) 이상의 이익을 낸 글로벌 10개 기업 중 순수제조업체는 삼성전자와 도요타 2곳뿐
사업ㆍ제품에 대한 선택과 집중을 통해 주력제품의 글로벌 시장점유율을 지속적으로 제고
D램, S램은 1993년, 1995년에 글로벌 1위에 등극한 이래 꾸준히 1위를 고수하고 있으며, TFT-LCD는 사업개시 4년 만에 세계 1위를 차지
휴대폰은 노키아, 모토롤라에 이어 세계 3위를 차지하고 있으며(매출액으로는 2위) high-end 시장에서 절대강자로 군림
기업 브랜드가치 측면에서도 2004년 세계 21위(125억 달러)를 차지
마쓰시타, 필립스, 나이키, 모토롤라 등 세계 유수의 기업을 추월
Ⅷ. 經營革新의 成功要因
1. 革新은 CEO로부터 시작
기업에서 혁신은 여타 경영활동에 우선하는 필수불가결한 업무로서, 혁신은 CEO의 업무 그 자체
성공한 CEO들이 지닌 공통점은 특별한 개인적 자질이 아니라 개혁을 체계적으로 추진하고자 하는 의지와, 이를 실천해가는 추진력
많은 CEO들이 임직원들의 반발, 사기의 저하, 통제불능 사태의 발생, 단기적인 사업실적 저하, 주가 하락, 위기발생에 따른 비난 등을 우려하여 혁신의 착수에 주저
CEO에게는 스스로 미래를 대비하고 창조해야 할 책무가 부여; “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 지금 미래를 결정하는 것”(드러커)
革新의 기획부터 전략수립, 실행, 평가 등의 모든 과정을 CEO가 진두지휘해야 성공 가능성이 높음
CEO가 革新팀을 구성해놓고 실패할 경우의 권위손상이나 비판을 의식해 책임을 전가하는 경우가 허다
CEO의 진정한 참여는, 문제의 상당부분이 자신으로부터 인해 생기고 자신이 문제의 일부라는 사실을 인식하는 데서 출발
革新과정에 개인의 시간, 정열, 자원을 기꺼이 투자하고 革新의 방향과 언행일치를 보여야 함
실패를 용인하고 오히려 장려하는 풍토를 만들어 임직원들의 도전의식을 고취
2. 危機意識 고취
革新은 비전을 인식하고 현위치를 자각함으로써 나오는 ‘창조적 긴장’에서부터 출발
창조적 긴장을 조성하기 위해서는 현실을 정확히 이해하고 미래에 대한 설득력 있는 비전 제시가 동시에 요구
현위치에 대한 위기감 조성이 經營革新의 촉발제로 작용. 하버드 大學의 코터(Kotter) 교수가 100여 개 이상의 기업을 관찰한 결과에 따르면, 革新을 추진하는 기업 중 50% 이상이 위기감 조성에서 실패
혁신의 출발이 지연되는 근본원인을 밝힌 후, 위기의식 조성을 통해 이를 극복
이성적 접근보다 다분히 감성적 접근을 통해, 현위치를 적당히 과대포장할 필요
미봉책을 사용하여 실수를 숨기거나 고치기보다 오히려 실수가 드러나게 하여 의도적으로 문제를 야기
목표치를 과감히 상향조정하여 임직원들의 도전의식을 고취
무미건조한 숫자의 나열보다는 실제로 보고, 만지고, 느낄 수 있는 그럴듯한 소재를 통해 현위치의 참담함을 부각
| “打倒 도요타”도요타는 1997년 이후 실적이 부진하자 2000년 오쿠다 히로시 회장이 “打倒 도요타”라는 슬로건을 내세움
“도요타가 내부에 안주하며 도전하려 하지 않기 때문에 완전한 글로벌기업이 되지 못한다.”, “적은 도요타 안에 있다.”라며 위기의식을 고취 |
3. 革新 비전의 설정과 확산
비전의 창조 역시 CEO의 몫
“리더란 이전에는 명시되거나 언급되지 않았던 사항들을 명확히 표현하고 정의를 내려주는 사람”(베니스와 네이너스)
쉽게 이해할 수 있고, 피부에 와 닿는 실질적인 방향을 설정
명확성은 신뢰를 증진시키며, 명확한 비전은 조직내부는 물론 조직외부의 주주들과 의사소통을 용이하게 해줌
GE의 잭 웰치: “중소기업처럼 유연하고 신속한 조직”
애플의 스티브 잡스: “평범한 사람이 정보를 처리하고, 생각하고, 자신을 둘러싸고 있는 세계에 대처하는 방식에 있어서의 혁명”
페더럴익스프레스의 스미스: “진정으로 신뢰할 만한 우편배달 서비스”
언령력 있는 비전은 조직원의 상상력을 일깨우고 도전의식을 함양
언령력(言靈力: 말에 있는 영적인 힘)은 임직원들의 마음을 두근거리게 하고 상상력(imagination)을 북돋우는 역할
비전에 대해 CEO 스스로 지겨울 정도로 강조하고, 임직원들이 귀찮다는 표정을 지을 정도로 반복
번복하기 힘든 투자를 감행하여 비전에 대한 비장한 결의를 표명. 아사히 맥주의 히로타로(桶口廣太郞) 사장은 기존 라거 맥주를 시장에서 전부 회수하고 드라이 맥주에 대대적인 투자를 단행. 노키아의 CEO 요르마 올릴라(Jorma Olilla)는 전화통신사업에 주력하겠다는 발표를 한 후 다른 사업부문을 모두 매각
CEO는 자신의 시간 중 상당부분을 비전 실현에 기꺼이 투자
4. 혁신에 대한 抵抗의 극복
革新過程에서 나타나는 抵抗은 자연스러운 현상
| 無抵抗의 實狀(Harvey)① 새로운 것이 아무것도 없다.
② 조직의 모든 사람들이 이미 죽은 상태와 다름없거나 새로운 아이디어에 전혀 관심이 없는 좀비(zombi)들이다. ③ 모든 사람들이 같은 생각에 젖어 있어 革新은 그들을 같은 방향으로 몰고 간다. ④ 저항은 존재하지만 누구도 큰소리로 이야기하지 않는다. |
BCG의 수석부사장인 덕(Duck)은, 경영혁신 과정에서 나타나는 복잡한 인간감정과 조직 속에서의 역학관계를 ‘체인지 몬스터(change monster)’란 상징적인 개념으로 비유
기업이 변화의 필요성을 깨닫고 혁신에 성공하기까지 5단계의 변화곡선이 발생; 침체기 → 준비기 → 실행기 → 결정기 → 결실기
① 침체기: 몬스터는 겨울잠을 자고 있으며, 우울증 증세
② 준비기: 조직내부에서 변화추진을 준비하는 시기로서, 몬스터가 잠에서 깨어나 조직 전체에 감정적 동요를 일으키기 시작
③ 실행기: 몬스터가 기지개를 켜고 은신처에서 나오면서 부정적인 심리와 긍정적인 심리가 혼재
④ 결정기: 새로운 세계가 현실이며 새로운 방식으로 일해야 한다는 사실을 깨닫는 순간으로, 몬스터는 조직내부의 자신의 위치와 미래에 대하여 여러 가지 질문을 던짐
⑤ 결실기: 실행과제가 하나씩 성공하고 변화가 상승작용을 일으키기 시작하면 몬스터는 무관심, 무력감, 냉소 등 교활한 가면을 쓰고 출현
5. 바람직한 企業文化의 造成
기업문화에는 믿음(beliefs), 행동(behaviors), 가정(assumptions)의 3가지가 포함
믿음이란 임직원들의 조직에 대한 가치관(values)과 기대(expectations)
행동은, 조직원들이 매일매일 일하는 방식
가정이란, 특정 믿음과 행동을 지속시키는 인식되지 않은 전제조건
기업문화는 혁신의 성공열쇠로서 임직원들의 자발적인 몰입을 이끌어내는 중요한 수단
革新의 主體는 사람이며, 사람들은 문화에 의해 행동을 결정
조직의 핵심가치가 구성원들의 내면의식 속에 자리 잡아야 의도하는 방향으로 조직을 이끌 수 있음
不文律의 파악과 대처
조직내부의 불문율(unwritten rule)을 이해하지 못하고서는 혁신이 불의의 장벽에 봉착
기업문화는 인위적으로 쉽게 바꿀 수 없으며, 많은 시간과 노력이 투여된 후 비로소 변화
실질적인 성과도출, 조직구조 및 관행의 실제적인 革新에 따라 변모
“기업문화라는 것은 사람들의 행동이 바뀌고 나서, 일정기간 동안 이 바뀐 행동으로 인하여 집단 전체가 이익을 본 후, 사람들이 이 새로운 행동과 개선된 성과 사이에 어떤 분명한 인과관계가 있다는 것을 알게 된 다음에야 비로소 변하는 것이다.”(코터)
[1] 슘페터(Joseph Alois Schumpeter, 1883∼1950): 오스트리아의 경제학자로서, 英國의 케인스(John Maynard Keynes)와 함께 20세기의 대표적 경제학자.
[2] 버지니아 포스트렐(Virginia Postrel):『이성(Reason)』誌의 편집자이며 『포브스』誌의 관록 있는 칼럼니스트로서 다양한 시사문제에 관해 예리한 글을 쓰는 것으로 정평이 나 있다. 사상적으로는 자유주의 경제학자 하이에크(Friedrich August von Hayek, 1899~1992)의 영향을 받았다.
[4] Drucker, Peter F.(1985), “The Discipline of Innovation,” Harvard Business Review, 63(3), 67-72.
[5] 마지노선(Maginot Line): 1차대전 당시 프랑스가 獨逸군의 공격을 저지하기 위하여 국경에 구축한 대규모의 근대적 要塞線.
[6] Chakravorti, Bhaskar(2003), The Slow Pace of Fast Change: Bringing Innovation to Market in a Connected World, Harvard Business School Press.
[7] 서구의 환원주의(reductionism)는 부분의 합이 전체와 일치한다는 선형적(linear)인 세계관을 바탕으로 사물을 간단한 구성요소로 나누어 이해한 뒤, 그것을 종합하면 전체를 이해할 수 있다고 주장. 그러나 대부분의 자연 및 사회현상은 복잡하면 할수록 새로운 성질이 나타나는 전체성(wholeness)을 지니고 있어 총체적(holistic)인 접근이 필요