KBS 제1라디오 [경제 전망대]에서 대기업병에 대해 인터뷰했다.
[인터뷰 내용]
1.세계경제는 개방화, 국제화 시대를 맞고 있으며, 이런 시대에는 우리 기업들의 변화와 혁신이 요구되고 있습니다. 그러나 우리기업들은 정도의 차이는 있지만, 변화와 혁신의 걸림돌이 되는 대기업병에 걸려 있다는 지적을 받고 있습니다. 우선 대기업병의 정의부터 말씀해주시죠.
(답변) 대기업병의 정의는 여러 가지가 있습니다만, 대표적인 것 두 가지만 소개하겠습니다. 먼저 이론적으로 말씀 드리면, ‘대기업병이란 규모가 크고 연륜이 오래된 조직이 관료화되면서 환경변화에 대응하지 못해 나타나는 여러 가지 병리 현상’을 말합니다. 비유적으로 표현하면, 일본의 소니에서 정의한 것인데요 “대기업병이란 회사를 진정으로 아끼는 수많은 임직원들이 이렇게 가다가는 우리 조직은 망한다, 망한다 라고 하면서 결국은 망해 버리는 병”으로 이야기되고 있습니다. 대기업병의 심각성과 치유의 어려움을 적절히 표현하고 있다고 생각합니다.
2.대기업병이 경영관리 차원에서, 특히 큰 현안과제로 대두되고 있는데, 그 배경이 무엇입니까?
(답변) 최근에 전세계 국가들이 경제전쟁에 돌입했고 국가간에 장벽이 허물어지고 있으며 특히 우루과이 라운드 이후에 전쟁터가 해외 현지시장에서 우리나라 땅으로 옮아 왔다는 이야기는 너무나 현실적이면서도, 너무 상식적인 이야깁니다.
문제는 이에 대응한 우리 기업들의 자세입니다. 이렇게 상황이 어렵다 보니 많은 경영자들은 이러한 장애물을 뛰어넘기 위해 경영혁신에 박차를 가하고 있습니다. 그 혁신의 주제도 다양합니다. 여러분들께서도 익숙하시겠지만 최근 경영혁신과 관련해서 BPR이다, 벤치마킹이다, 고객만족이다, TQM 즉 총체적 품질경영이다, 학습조직이다, 다운사이징이다 해서 그 이름만해도 수십 가지에 이르는 경영혁신 방법론이 홍수처럼 밀려들고 있습니다. 여기에 일부에서는 각각의 기법들이 경영의 모든 문제를 해결해 주는 만병통치약인 것처럼 과대포장이 되어 알려지는 경향도 있습니다. 이에 많은 경영자들은 이러한 선진기법들을 자기회사에 접목하지 않으면 당장이라도 망하는 것처럼 서두르고 있습니다. 특히 경쟁관계에 있는 회사가 특정기법을 도입했다는 정보를 접하면 이를 경쟁적으로 따라가는 조바심까지 겹쳐, 최근의 상황은 새로운 경영기법의 각축장처럼 되고 있습니다. 그러나 많은 경우 이런 시도들은 실패로 끝나고 경영자와 임직원들은 한계를 절감한 채 변화에 대한 적대감만 쌓여가는 게 솔직한 현실입니다.
무엇이 잘못된 것입니까? 중요한 점은 성공적인 혁신을 위해서는 기법의 정교함도 물론 요구되지만 혁신의 성패에 보다 큰 영향을 미치는 핵심적인 요건은 이러한 변화를 수용할 수 있는 기업문화와 대기업병에 물들지 않은 건강하고 튼튼한 경영체질을 갖고 있는지 여부입니다.
차와 도로를 예로 들어 설명 드리겠습니다. 자동차를 몰고 도로를 달린다고 가정해보겠습니다. 티코로 달리니 시속 50킬로 밖에 못 갑니다. 그래서 차를 바꾸어 봅니다. 소나타로, 그랜즈로, 벤즈로 바꿉니다. 아무리 좋은 차를 구입해도 속도가 60킬로 이상 나지 않습니다.
뭔가 잘못된 것이죠. 열심히 찾아보니 차가 잘못된 것이 아니라 도로에 문제가 있습니다. 도로가 비포장도로였던 것입니다. 도로를 비포장도로에서 포장도로로, 포장도로를 고속도로로, 고속도로를 아우토반으로 바꾸면 티코라도 100킬로 이상의 속도를 낼 수 있습니다. 다시 말해 대기업병 치유는 차를 업그레이드 하는 활동이 아니라 도로를 고급화시키는 것입니다. 경영의 인프라를 구축하는 활동입니다.
3.대기업병을 ‘조직이 관료화되면 환경 변화에 대응치 못해 나타나는 병리현상’이라 지적하셨는데, 대기업병에는 어떤 유형들이 있을까요?
(답변) 대기업병에는 여러 가지 유형이 있습니다만 특히 우리 기업들이 겪고 있는 대표적인 증상으로 여덟 가지를 들 수 있습니다.
첫째, 변화를 두려워하는 병입니다. 회사가 어렵고 위기상황에 처했으니 우리도 한번 변해보자 라고 이야기하면 이를 두려워하거나 회피합니다. 어떤 경우에는 집단적으로 반발하고 저항하기까지 합니다.
두 번째로는 상사지향, 내부지향적인 병입니다. 최근의 경영환경 변화 중 가장 핵심적인 요소는 시장에서의 주도권이 기업으로부터 고객이나 국민에게로 넘어갔다는 사실입니다. 그러나 많은 기업에서는 이러한 경영환경 변화를 강 건너 불 보듯 하고 전통적인 내부지향적인 체질을 그대로 갖고 있는 경우가 허다합니다. 고객이나 현장보다는 내부지향, 상사지향, 톱 지향적인 문화가 고착화되어 있는 게 우리의 현실입니다.
세 번째로는 단기업적주의를 들 수 있습니다. 미래를 내다본 중장기적인 경영을 하지 않고 당장 눈앞에 보이는 매출과 이익만을 추구합니다.
네 번째 대기업병은 수비위주의 병입니다. 공격보다는 수비를, 도전보다는 수성을 높이 치는 조직분위기를 말합니다. 이런 풍토에서는 적극적인 사고보다는 소극적인 사고가 횡행하게 됩니다.
다섯 번째로는 권위주의, 형식주의를 들 수 있습니다. 이것은 전통적인 유교사상의 영향이 강합니다.
여섯 번째는 중앙집권주의입니다. 모든 권한이 조직의 상층부나 본사에 집중되어 있고 현장이나 고객접점은 상부에서 시키는 일만 하는 로봇 같은 입장으로 전락해버리는 현상을 말합니다. 이런 조직은 급변하는 환경변화에 대응할 수 있는 능력이 말살되어 버립니다.
일곱 번째는 문서지상주의입니다. 모든 의사결정은 공식적으로 서류를 만들어 정식 사인이나 결재를 해야 됩니다. 그러면 의사결정을 하는데 엄청난 시간과 노력이 듭니다. 또 사무실마다 서류가 넘쳐흘러 어디에 무엇이 있는지 조차 분간하기 힘들게 됩니다.
마지막 여덟 번째로는 의사소통의 단절입니다. 소위 “상의 각색, 하의변질 (上意脚色 下意變質)”이라는 현상이 나타납니다. 상의 즉 톱의 의사가 밑으로 내려오면서 중간에 있는 사람들이 자기 입맛에 맞도록 각색을 합니다. 또 하의 즉 현장의 의견이 위로 올라가면서 자기한테 이로운 것은 점점 보태지고 불리한 것은 빠져서 현실과 전혀 동떨어진 의견만 톱에게 보고됩니다.
이상 여덟 가지가 우리 기업들이 공통적으로 겪고 있는 대기업병 증상이라 할 수 있겠습니다.
4.여덟 가지 유형에 공통점이 있습니까?
(답변) 이런 대기업병은 몇 가지 공통적인 특징을 갖고 있습니다.
먼저 첫 번째로, 대기업병은 그 뿌리가 깊습니다. 미국 캡스턴 컨설팅 그룹의 대표인 크래이그 캔토니라는 분은 대기업병을 잡초의 일종인 민들레에 비유하고 있습니다. 기업의 잡초 즉 corporate dandelion이라고 부르죠. 대기업병은 마치 잡초처럼 ① 그 뿌리가 깊고, ② 아무데서나 자라기 쉬우며, ③ 뿌리째 뽑지 않으면 다시 자라난다는 특징을 가지고 있습니다. 여담입니다만 민들레를 나타내는 dandelion이란 말의 어원은 프랑스 말입니다. dent de lion 즉 사자의 이빨이란 뜻입니다. 대기업병을 치유하는 것은 사자의 이빨을 뽑는 것처럼 힘들고도 위험한 일이라는 의미가 여기에 함축되어 있습니다.
두 번째, 대기업병은 초기에 자각증세가 없습니다 사람으로 치면 암에 걸리는 것과 비슷합니다. 어떤 암은 자각증세가 없이 진행되다가 몸이 아프기 시작해서 병원에 가보면 그때는 병이 상당히 진행되어 내과적으로는 물론 외과수술을 해도 치유하기가 힘이 듭니다.
세 번째, 대기업병은 모든 기업에 해당됩니다. 이름으로만 보면 대기업만 대기업병에 걸리는 것으로 생각하기 쉽지만 중소기업에도 똑같이 해당되는 게 바로 이 병입니다.
네 번째 특징으로 대기업병은 ‘만성병’의 성격을 갖고 있습니다. 병에 걸리는데도 오랜 시간이 걸리지만 고치는데도 엄청난 시간이 걸리며 그 과정에서 많은 희생이 따르게 됩니다.
다섯 번째 특징으로 대기업병은 단일증상에 머물지 않고 합병증상을 나타냅니다. 사람으로 치면 당뇨병과 비슷합니다. 일단 당뇨병에 걸리면 몸이 나른해지고 기력이 떨어지고 만사가 귀찮아집니다. 자신의 건강관리도 소홀하게 되고 악순환이 일어나는 등 만병의 근원이 됩니다.
마지막으로는 대기업병은 사후 처방보다는 사전 예방이 중요합니다. 사람도 40대가 되면 과로사의 위험에 접하게 되고 이에 대한 대책은 사전에 철저히 건강관리를 지속적으로 해가는 것밖에 대책이 없습니다. 대기업병도 마찬가지로 문제가 생긴 후 뒷수습을 하는 게 아니라 사전에 예방하는 것이 최선책입니다.
5.지난 60년대와 70년대의 우리경제의 고속성장 시 기업들은 분명히 관료주의의 덕을 보았다고 생각합니다. 다시 말해 한 가지 목표가 주어지면 일사불란하게 움직여 고지를 점령하듯이 이를 달성했었습니다. 그러나 현재는 ‘고객 위주, 경쟁 격화, 변화의 일상화’라는 새로운 환경으로 바뀌고 있으며 이런 변화에 효율적으로 대응하기 위해서는 관료주의로는 한계가 있다고 생각합니다.
(답변) 너무나 당연한 이야깁니다. 얼마 전 구 소련의 붕괴에 대해 여러 원인분석이 이루어졌는데 그 중 하나가 구 소련이 관료주의에 철저히 물들었기 때문이라는 지적도 있습니다.
보트 경주로 예를 들어 설명하겠습니다. 미사리 조정경기장에서 종종 카누 게임이 벌어집니다. 가령 6인승 카누 게임을 하는데 우승을 하려면 6명 선수들은 조타수의 지시에 일사불란하게 따라야 합니다.
두 가지 경우를 말씀 드렸는데 어느 것이 옳으냐는 것은 없습니다. 선택은 환경여건에 달려있습니다. 만일 경영환경이 미사리 조정경기장 같은 잔잔한 호수라면 관료주의가 유리할 것이고 환경여건이 그랜드캐년 같이 급류가 흐른다면 자율경영 방식이 유리합니다. 최근의 경영환경은 어떻습니까? 그 답은 명확합니다.
6.앞에서 언급한 대기업병의 유형별 치유책에 대해 말씀해주시지요.
(답변) 유형별 원인과 치유책에 대해 말씀 드리겠습니다.
첫째, 변화를 두려워하는 병을 극복하려면, 일단은 작게 시작해야 합니다. “나부터 지금부터 쉬운 것부터” 해야 합니다. 일단 성공 경험을 조기에 체험하면 자신감이 생깁니다. 비유가 이상합니다만, 일단경험이 쌓이면 자신감도 생기고 “바늘 도둑이 소 도둑”이 됩니다. 더 큰 도전을 하고 계속 성공경험을 쌓아가게 됩니다.
두 번째로는 상사지향, 내부지향적인 병을 극복하려면 고객지향적인 사고를 함양해야 합니다. 자기 위주에서 고객 위주로 관점만 바꾸면 고쳐야 할 게 수도 없이 많습니다. 옛말에 ‘역지사지’라는 게 있습니다. 상대방 입장에서 생각한다는 뜻입니다. 특히 기업의 경우는 항상 고객 입장에 서서 모든 의사결정을 내려야 합니다.
여러 가지 용어도 고객입장에서 만들어 써야 합니다. 예를 들면 아직도 박물관이나 지하철 같은 공공장소의 매표소에는 간판이 ‘표 파는 곳’이라고 붙어져 있는 경우가 허다합니다. 이 간판은 고객 입장에서 본다면 당연히 ‘표 파는 곳’이 아니라 ‘표 사는 곳’으로 바뀌어야 합니다. 은행의 환전 창구에 가서 달러를 사려고 환전표를 보면 ‘현찰매도율’이라고 쓰여져 있습니다. 은행이 우리들한테 외환을 현찰로 판다는 뜻입니다. 이 간판도 당연히 ‘고객이 외환을 사는 율’로 바뀌어야 합니다.
디즈니 월드에 가보면 종업원들은 ‘눈 높이 대화’를 철저히 지키고 있습니다. 어떤 꼬마가 길을 물어보면 디즈니월드의 종업원들은 절대 서서 대답하지 않습니다. 무릎을 꿇고 앉아서 꼬마와 눈 높이를 맞추면서 대답합니다. 서서 대답하면 길을 물어 보는 꼬마의 목이 아프니 그 대신에 종업원의 다리가 아프겠다는 깊은 뜻이 담겨 있습니다.
많은 경우에 고객 입장에 서서 생각하면 쉽게 답이 나오는데도 대부분 자기 입장 고수하고 있습니다. 정말 역지사지의 사상이 필요합니다.
세 번째, 단기업적주의는 개인 문제라기보다는 시스템이 잘못 된 탓이 큽니다. 조직이 단기업적주의로 흐르는 이유는 ① 경영층이 자주 교체되거나 ② 중장기 비전이 없거나 ③ 업적평가의 기준이 단기적인 경우 등이 있습니다. 이를 극복하기 위해서는 관련된 시스템을 중장기적인 관점으로 바꾸어야 합니다. 상당히 시간이 걸리는 지난한 과제입니다.
네 번째, 수비위주의 병입니다. 사람들은 체질적으로 공격보다 수비를 좋아하기 마련입니다. 그 이유는 몇 가지가 있습니다. ① 수비가 공격보다 쉽습니다. 공격을 하려면 새로운 지식을 습득해야 하는데 수비는 알고 있는 지식만으로도 가능합니다. ② 수비는 공격보다 힘이 적게 듭니다. 전쟁에서도 적군의 고지를 점령하려면 지키는 군사보다 공격하는 군사가 몇 배나 더 필요합니다. ③ 수비는 공격보다 상대적으로 리스크가 작습니다. 공격하는 경우 실패할 확률이 높지만 수비를 하면 자리를 안전하게 보전할 수 있습니다. ④ 수비 측에 조직 내에서 상대적인 우월감을 가집니다. 대개 관리, 경리, 인사를 맡는 부서가 수비 측이고 개발, 생산, 마케팅 부서는 공격 측입니다. 조직에서 소위 힘이라 하는 돈, 예산, 인사를 쥐고 있는 측이 상대적 우위에 서있습니다. 특히 이러한 수비 측들은 공격을 도와주기보다는 오히려 뒷다리를 잡는 역할을 은근히 즐깁니다.
이러한 병을 극복하는 일 역시 그리 간단한 문제가 아닙니다. 최고경영자가 선두에 서서 근본에서부터 문제를 하나씩 치유해 들어가야 합니다.
다섯 번째 문제인 권위주의, 형식주의는 우리 전통적인 유교사상의 영향이 강합니다. 이 역시 최고경영자부터 리더십 스타일을 바꾸어야 합니다.
리더십에는 세 가지 유형이 있습니다. ① 권위주의형이 가장 일반적입니다만 가장 문제가 많습니다. 명령 지시 일변도로 조직을 일사분란하게 끌고 가는 게 잘 하는 것이라고 착각합니다. ② 톱이 조직원들과 거래를 하는 소위 거래형 리더십입니다. 당신이 이런저런 일을 해내면 나는 이런저런 포상을 하겠다, 아니면 벌을 주겠다 라는 스타일입니다. ③ 가장 바람직한 모습이 변화추구형입니다. 조직의 비전을 만들어 조직 구석구석까지 전파시키고, 지적 자극을 통해 새로운 도전의식을 북돋우며, 관심과 격려를 일상화합니다. 대부분 세 번째 유형이 좋다는 것은 많이 들어서 알지만 실천하기란 그리 간단치 않습니다.
여섯 번째 중앙집권주의를 극복하기 위해서는 혁신적인 권한위양이 필요합니다. 대개 위에서 권한을 주지 않는다고 불평들을 하지만 그 원인은 상하 각각이 절반입니다. 밑에서 잘하면 왜 권한을 주지 않겠습니까?
특히 리더들은 책상에 앉아서 자료만으로 상황을 판단하고 의사결정을 내리는 MBA식 경영을 타파해야 합니다. 현장에 가서 헤매는 소위 현장위주의 경영이 필요합니다. 현장 직원들의 눈과 귀는 상사를 향하는 게 아니라 고객과 환경변화에 집중되어야 합니다. 원심력과 구심력이 적절한 균형을 이루어야 지구는 제대로 태양 주위를 돌아갑니다.
일곱 번째 문서지상주의 역시 마음먹기 나름입니다. 일단 톱에서부터 몇 가지 원칙을 정해야 합니다. 보고의 원칙은 구두의사결정이며 문서주의를 예외로 합니다. 역사적 의미가 있는 것, 대외적으로 필요한 것, 조직의 자산으로 축적해야 할 것 등 몇 가지 경우에 해당하지 않으면 모든 것은 구두로 의사소통을 합니다.
마지막 여덟 번째로는 원활한 의사소통 채널을 구축해야 합니다. 특히 경영층은 말하기보다 듣기를 실행해야 합니다. 입은 한 개이지만 귀는 두 개입니다. 근본적으로는 의사결정 단계를 대폭적으로 축소해야 합니다. 웬만한 조직이라면 도장 세 개로 충분합니다.
이야기 과정에 느꼈는지 모르겠지만 모든 문제의 출발은 바텀이 아니라 톱입니다. 최고경영층과 임원 간부들의 변화가 선행되어야 합니다.
7.감사합니다. 마치겠습니다.