Publisher: Irwin Professional Pub; 2nd ed. edition (1997)
늦기 전에 변하라. (Change, before it’s too late.)
경영자는 누구나 변화를 싫어한다. 설령 새로운 환경에 기업 스스로 변화해야 한다는 것이 얼마나 중요한지 알아챘다 해도 그들은 변화를 싫어한다. 그러나 웰치는 어느 누구도 이러한 변화의 물결을 피할 수 없다고 생각했다.
눈앞의 현실을 직시하고, 회피하지 마라. (Look reality in the eye and don’t flinch.)
웰치가 승자가 된 것은 경쟁상대의 능력을 정확히 평가하고 적절한 방식으로 대응했기 때문이다. 반면 다른 기업의 경영자들이 패할 수밖에 없었던 것은 현실을 외면했기 때문이다.
언제라도 실행계획서를 고쳐 쓸 수 있는 마음 자세를 가져라. (Be ready and eager to rewrite your agenda.)
웰치는 자신의 계획이 잘못된 것으로 드러나면 주저하지 않고 계획을 폐기시켰다. 그는 관리자들이 열심히 일하기를, 간혹은 마치 새로운 작업에 임하는 자세로 일해주기를 원했다. 혹시, 당신은 이렇게 질문할 수도 있다. 잘되고 있는 사업에 안주하면 그만인데 왜 어렵고 힘들게 변화해야 하는가? 하지만, 웰치는 말한다. 과거에 집착하지 마라. 열린 마음으로 변화를 받아들여라.
관리를 적게 하는 것만큼 경영성과는 높아진다 (Managing less is managing better.)
“우리는 간소경영을 함으로써 불필요한 간섭이나 형식적인 절차가 줄어들어 과거에 비해 훨씬 나은 의사소통이 이루어지고 있음을 알았다. 또한 조직 계층의 수가 줄어들었는데도 경영의 폭은 훨씬 넓어졌다.”
당신이 맡은 사업 전반을 주의 깊게 관찰하라. 그리고 가능한 한 빨리 무엇을 개선할 필요가 있는가, 무엇을 육성할 필요가 있는가, 그리고 무엇을 버려야 할 것인가를 결정하라. (Take a hard look at your overall business. And decide as early as possible what needs fixing, what needs to be nurtured, what needs to be jettisoned.)
“미국의 기업계는 기업 내부에만 초점을 맞춘 관료주의체제를 구축해 왔고, 관료주의가 한때는 올바른 경영방식으로 인식된 적도 있었다. 하지만 시대는 무서운 속도로 변하고 있다. 변화는 비즈니스가 대처하지 못할 정도로 빠르게 진행되고 있다. 통제된 관리는 신속한 경영을 방해한다.”
현실을 직시하라. (Face reality.)
“경영과 지도의 기술은 결국 단순하다. 현실을 규정하고 직시한 다음 현실에 바탕을 두고 단호하고 신속한 조치를 취해야 한다. 그 동안 우리는 그저 나아지겠거니 하는 막연한 희망을 안고 얼마나 자주 멈칫거리고만 있었는지 기억하라. 당신이 저지른 실수 중 대부분이 눈앞의 현실을 그대로 직시하려 하지 않았기 때문에 일어난 것이다. 당신 앞에 있는 현실이라는 거울을 똑바로 직시하라. 그리고 타당한 조치를 취하면 그만이다. 이것이 경영의 모든 것이다.”
한 가지 핵심 아이디어만을 쫓지 마라. 오히려 몇 가지 명확하고 범용성 있는 목표를 사업전략으로 설정하라. (Don’t pursue a central idea, but rather, set only a few clear general goals as business strategies.)
웰치는 구체적이고 단계적인 전략계획에 따라 GE의 사업을 이끌기보다는 그저 몇 가지 명확하고 범용성 있는 목표 설정을 더 좋아한다. 그러면 구성원들은 그들 앞에 놓인 길을 가기 위해 어떤 기회들을 개척하기만 하면 된다. 전략이란 구체적인 행동계획이 아니다. 그것은 끊임없는 환경변화 속에서 핵심 아이디어가 진화해온 결과물이다.
1위 또는 2위가 되라. (Be number one or number two.)
“제품과 서비스 분야에서 보통 수준의 기업이 들어설 여지는 결코 없다. 성장률이 낮은 경영환경에서도 성장 가능성이 있는 사업을 찾아내어 참여하고, 참여하는 모든 사업에서 1위 또는 2위가 되고자 노력하는 기업만 승자가 될 수 있다.
즉, 유연하고 싼 가격으로 최고의 제품과 서비스를 1위 또는 2위로 제공하는 기업이나 틈새시장에서 뚜렷한 기술적 우위를 지닌 기업만 승리할 수 있다.”
너무 늦기 전에 조직 규모를 줄여라. (Downsize, before it’s too late.)
웰치가 추진한 다운사이징의 여파로 수천 명의 GE 종업원들이 일자리를 잃게 되었다. 어쩔 수 없이 웰치는 종업원들에게 가혹하기 이를 데 없는 일단의 조치를 감행한다는 비난의 표적이 되었다. 하지만 그는 대대적인 수술 없이는 GE가 더 이상 발전할 수 없다는 자신의 주장을 굽히지 않았다. 결국, 회사가 가능한 한 높은 이윤을 내도록 것이 그의 임무였던 것이다.
기업 혁신에는 성역이 없다 (In deciding how to change your business, nothing should be scared.)
“당신이 관여하고 있는 사업을 정확하고 엄격한 눈으로 관찰하라. 회사의 경비 절감을 위해 필요하다고 생각되는 방법을 결정하고, 실행에 옮기는 작업을 두려워하지 마라. 당신에게 필요한 종업원과 사업분야, 그렇지 못한 종업원과 사업분야를 결정하라. 그 다음 당신이 내린 결정이 아무리 괴로울지라도 감정적으로 흐르지 마라. 두려워하지 마라. 이러한 결정은 빨리 하면 할수록 당신과 당신의 사업은 더 나은 결과를 얻을 것이다.”
유망한 시장을 찾을 때 가능한 한 경쟁을 피할 수 있는 분야를 선택하라. 하지만 경쟁이 불가피하다면 반드시 이겨야 한다. 이길 수 없다면 퇴로를 찾아라. (When seeking the right marketplace, there’s no virtue in looking for a fight. If you’re in a fight, your job is to win. But if you can’t win, you’ve got to find a way out.)
“몇몇 사람들은 내가 경쟁을 두려워한다고 말한다. 경영자들의 임무 중 하나는 공연한 싸움을 벌일 것이 아니라 이익을 얻을 수 있는 구체적인 위치를 확보하는 것이다. 기본적으로 나약함을 물리치고 감히 누구도 당신에게 해를 가할 수 없는 안전지대를 구축해야 한다. 구태여 싸울 필요는 없다. 하지만 이미 싸우고 있다면 당신은 반드시 이겨야 한다. 이길 수 없다면, 퇴로를 찾아야 한다.”
새로운 기업문화를 만들고 전파하라. (Create a culture, then spread it.)
웰치는 경영철학을 만드는 작업이 개혁만으로는 부족하다는 것을 알았다. 무엇보다도 그의 아이디어에 귀 기울여 줄 우호적인 청중을 확보하는 것이 중요했다. 웰치는 이러한 구성원의 관심을 가능한 한 많이 끌기 위해 뉴욕의 크로톤빌에 있는 GE의 경영개발원을 활용했다. 이를 통해 웰치의 메시지는 쉽고 빠르게 그리고 보다 많은 사람들에게 전달될 수 있었다. 웰치는 이를 회사 내의 문화혁명이라 부른다.
과거에 집착하지 마라. 열린 마음으로 변화를 받아들여라. (Don’t get stuck in the past. Be open to change.)
웰치는 ‘관리한다’는 단어가 이미 과거에 속한다고 생각한다. 그리고 그는 과거를 좋아하지 않는다. 그의 생각에 경영자란 그저 관리하는 것이 아니라, 기업을 이끌어 가는 것이다. 즉, 웰치는 지난날의 영광에 연연해하며 회사를 경영하고 싶지 않았다. “나는 과거로부터 가능한 한 많은 것을 얻어내려고 노력하지만, 나는 내일을 사는 사람이다.”
실행계획서를 끊임없이 재점검하라. 필요하다면 계획을 다시 쓰라. (Reexamine your agenda constantly and, if necessary, rewrite it.)
사람들은 GE가 토스터, 다리미 같은 소형가전제품을 포기한다는 것은 회사의 전통적 유산을 팔아 치우는 것이라고 비판했다. 하지만, 웰치는 이렇게 묻는다. “21세기에 접어들어 당신은 토스터 생산라인에서 일하고 싶은가, 아니면 CT 스캐너 생산라인에서 일하고 싶은가?” 웰치는 소형가전제품이 GE에게 명성을 가져다 준 핵심사업이었지만, 미래의 산업구조를 생각할 때 더 이상 성장가능성이 없다고 판단했다.
아이디어를 제공하고 자원을 분배하라. 그리고 간섭하지 마라. (Transfer ideas and allocate resources. And then, get out of the way.)
웰치는 거대기업을 경영하는 자신의 임무를 간단히 요약했다. “내 임무는 최고의 성공을 거둘 수 있는 사업에 최상의 능력을 발휘할 수 있는 인재를 배치하고 가장 올바른 사업을 선택하여 자본을 투자하는 것이다. 그것이 내 임무다. 즉, 아이디어를 제공하고, 자원을 분배한 후 간섭하지 않고 내버려 둔다. 훌륭한 비즈니스 리더란 관리하기를 포기하는 사람이다!”
조직 구성원들에게 의사결정에 필요한 모든 정보를 얻을 수 있도록 분명히 하라. (Make sure everyone in your business gets all the information required to make decisions.)
“분명 경영자란 타인에게 아주 편안한 인상을 줄 수 있도록 열린 자세를 취하고자 노력해야 합니다. 경영자의 아이디어가 부하 직원들이 갖고 있는 아이디어를 능가해야 한다든가, 경영자가 부하 직원들보다 많이 알아야 한다고 생각하던 시대는 지났습니다. 경영자는 모든 사람에게 정보를 공유하도록 하는 역할을 해야 합니다.”
조직 구성원들이 성장에 필요한 자원을 가질 수 있고, 교육기법을 활용하여 자신들의 미래지평을 넓힐 수 있도록 분위기를 조성하라. (Provide an atmosphere when people can have the resources to grow, the educational tools are available, and they can expand their horizons.)
경영자는 분위기, 풍토, 기회, 능력에 따른 승진 등을 제공해야 한다. 구성원들에게 성장할 수 있는 자원을 마련해 주고 성장을 위한 교육수단을 활용할 수 있게 하여 그들의 미래지평을 최대한 넓힐 수 있도록 도와야 한다. 만일 이런 열린 근무환경을 준비할 수 있다면, 구성원들은 당신과 더불어 기꺼이 기업의 비전에 동참할 것이다. 웰치는 말한다. “구성원들을 통제하기보다는 그들을 신뢰하고자 노력합니다.”
조직계층을 줄이고 군살을 빼라. (Delayer: Get rid of the fat.)
“불필요한 여러 부문을 제거함으로써 4천만 달러를 절약했다. 하지만, 진정한 가치는 그 수준을 넘는다. 리더십의 질적인 향상이나 신속한 시장개척 같은 측면은 제외된 수치다. 또한 조직계층이 줄어들면서 의사소통의 속도가 빨라졌다. 권한과 책임을 사업부로 넘겨줬고 각 사업부에서는 자율경영 분위기를 만들었다.
비전을 제시하라. 그리고 구성원들 스스로 비전을 실천토록 하라. (Express a vision. Then, let your employees implement it on their own.)
훌륭한 경영자는 조직구성원들이 기업의 실상뿐만 아니라 시장이 어떻게 형성되는지에 대해서 경영자 자신보다 더 잘 파악하고 있다고 생각한다. 훌륭한 경영자는 비전을 제시하고 조직구성원들에게 이해시켜 그들 역시 비전을 자신의 것으로 삼도록 한다. 이때 비전의 역할은 가능한 한 많은 조직구성원들이 비전에 관심을 갖게 만들고 그들을 의기소침하게 만드는 것이 아니라 오히려 모험에 대면할 수 용기를 주는 것이다.
작은 회사처럼 움직여라. (Act like a small company.)
웰치는 작은 회사의 이점을 설명한다. 첫째, 작은 회사는 의사소통을 더 원활히 할 수 있다. 둘째, 작은 회사는 더 빨리 움직인다. 그들은 시장에서 멈칫거렸을 때의 대가가 무엇인가를 잘 알고 있다. 셋째, 작은 회사의 경영자는 분명하게 회사경영의 청사진을 제시할 수 있으며, 업무 수행성과나 효과가 모든 사람들에게 선명하게 드러난다. 넷째, 작은 회사는 시간을 절약한다. 그들은 끊임없는 재검토, 승인, 정책, 서류작성 훈련 등에 시간을 낭비하지 않는다.
큰 도약을 향해 나아가라. (Go for the quantum leap.)
웰치는 큰 도약을 이루기 위해서는 대규모 M&A도 마다했다. 하지만 거기에는 뚜렷한 목표가 있었다. 단순히 GE를 끝없이 확대하는 것이 아니라, 회사에 이익과 가치에 도움이 되는 것이 목표였다.
아무리 큰 저항이 있더라도 비용을 절감하라. (No matter how creates the resistance, get those costs down.)
경영자가 경비절감을 시도하면 반대나 저항은 불가피하다. 경비절감안을 처음부터 수용하지 않으려는 사람들의 호소력 있고 설득력 있는 주장들이 논쟁을 주도한다. 웰치는 이러한 논쟁들의 대부분이, 과거와의 비교에서 나왔다는 사실을 알게 되었다. 웰치는 과거의 방식은 그 당시 타당하고 옳은 것이었을지 모르지만 상황이 바뀐 지금까지 과거 방식을 그대로 유지하는 것은 파멸로 가는 길이라는 점을 누구보다 잘 알고 있었다.
더 빨라져라. (Get faster.)
“스피드가 최선이다. 경쟁세계에서 반드시 필요한 것은 바로 스피드다. 스피드는 기업을, 그리고 사람을 젊음을 준다. 또한 스피드는 분위기를 고양시키고 에너지를 불어넣어 준다. 관료주의의 폐단을 몰아내고 시장개척을 가로막는 장애물을 제거하면서 적절한 아이디어를 찾아준다. 그리고 여러 부서간의 장벽이나 관료주의자들을 물리치고자 하는 사업장에서 스피드는 필수불가결한 요소다.”
조직간 장벽을 없애라. (Remove the boundaries.)
웰치는 수직적인 장애물은 비교적 처리하기 쉬운 표적물이지만 오히려 수평적인 장애물은 각 기능부문들 사이에 버티고 있어 훨씬 처리하기가 힘들다고 생각했다.
웰치는 장벽제거야말로 GE가 목표로 하는 생산성 향상을 이룰 수 있는 유일한 길이라고 주장하며 기능, 계층, 지역 간의 장벽을 없애갔다.
사업부문간의 시너지를 추구하고 다양성을 통합해가라. (Search for the synergies between your business and strive for integrated diversity.)
“만일 당신이 특정영역만 고수하는 자기중심적인 사람이라면 타인들과 공존할 수 없으며 새로운 아이디어를 추구하는 사람이 아니라면 GE에 속할 필요도 없다.
장벽을 없앤다면 우리가 서로 어깨를 툭툭 치면서 농담을 주고받을 수 있는 여유를 찾을 수 있다. 모름지기 조직이란 형식에 매이지 않고 편안한 분위기에서 서로를 신뢰할 수 있는 곳이어야 한다.”
현장으로 권한을 넘겨라. (Empower your workers.)
“종업원들의 능력을 제대로 활용하려면 그들을 존중해야 한다. 그들을 억누르는 것이 아니라 소신껏 일할 수 있는 자유를 주고 모든 것을 그들에게 맡기는 것이다.
이를 위해서는 그들을 짓누르는 조직계층을 없애고, 그들의 발목을 조이고 있는 관료주의라는 족쇄를 풀어주고, 그들이 가는 길을 가로막고 있는 여러 부서간의 장벽을 제거해 주는 것이다.”
종업원들이 편하게 의견을 개진할 수 있는 분위기를 만들어라. (Create an atmosphere where employees feel free to speak out.)
웰치는 모험을 감수할 준비가 되어 있었다. 그는 관리자만 아이디어를 낼 수 있다고 생각하지 않았다. 또한 관리자들만 매일매일 일어나는 문제점들을 해결할 수 있다고도 생각하지 않았다. 오히려 생산성 향상에 기여하는 대부분의 창조성과 혁신성은 현장의 종업원들에게서 나온다는 사실을 믿어 의심치 않았다. 우리는 종업원들이 자신에게 도움을 줄 수 있는 누군가에게 자신의 문제점을 솔직하게 털어놓을 수 있는 분위기를 만들어야만 한다.
실제로 일하는 현장 목소리에 귀 기울여라. (Listen to the people who actually do the work.)
“비체계적인 일, 조직계층, 조직구조들 중에서 불필요한 부분들을 대거 없애고 항상 문제를 일으키는 관료주의의 잡음을 제거하고서야, 우리는 조직 내부를 보다 깊이 들여다볼 수 있었다. 실제로 현장에서 일하는 사람들의 목소리에 귀를 기울이고 고객들에게 관심을 보이기 시작했다. 우리는 워크아웃(Work-Out)이라는 프로그램을 통해 그들의 창조성을 이끌어 내고, 보다 주의 깊게 그들의 아이디어를 듣고, 회사 전체에 좀 더 많은 것을 실행하고자 하는 그들의 열망을 실현할 수 있었다.”
불필요한 일을 없애라. (Eliminate unnecessary work.)
보다 높은 생산성은 매우 중요한 목표다. 그렇다고 해서 지나치게 높은 목표를 세우면 그 누구도 목표를 달성할 수 없다. 불필요한 업무를 제거함으로써 종업원들이 워크아웃 프로그램의 의도에 적응하여 빠르고 확실한 성과를 거두게 될 것이다.
종업원들 앞에 가서 그들의 모든 질문에 답하라. (Go before your workers and answer all their questions.)
“시간과 손만 제공할 뿐, 어떤 것도 질문한 적이 없던 사람들이었지만 이제는 그들의 마음, 그들이 추구하는 바가 무엇인지를 알았다. 그리고 그들의 아이디어를 듣는 과정에서, 현장 가까이에서 일하는 그들의 의견이 그 누구의 의견보다도 좋다는 사실을 알게 되었다.”
신속성, 단순성, 자신감을 목표로 삼아라. (Aim for speed, simplicity, and self-confidence.)
신속성이란, 사람들이 머리를 맞대고 가능한 한 빨리 의사결정을 내림으로써 몇 달에 걸쳐 처리해야 할 일거리나 서류더미를 만들지 않도록 할 때 비로소 가속도가 붙는다는 의미다. 단순성이란, 비전을 제시하여 방향성을 통일하고, 종업원들은 솔직하고 정직해져야 한다는 뜻이다. 또한 대규모 조직에서는 대단한 자신감이 요구된다. 그러나 회사가 자신감을 나눠 줄 수는 없다. 다만, 회사는 모험하고 승리할 수 있는 기회를 제공함으로써 종업원들은 자신감을 얻을 수 있다.
[관련자료]
- 2005-05-13 [리더십 data] 잭 웰치(Welch, Jack, 1935~, 미국)