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[book] 한국의 벤치마킹. 윤순봉 공저. 1994

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신홍철, 변지석, 이경주, 윤순봉, 이범일 공저로 «한국의 벤치마킹»이라는 책을 냈다. 🙂

한국의 벤치마킹 1
저자 신홍철|사계절 |1994.03.01
한국의 경영 환경에서 활용할 수 있는 경영혁신 기법들의 구체적인 전략과 방법을 제시한 경영혁신서. 경영자와 실무자의 관점으로 삼성 전자의 프로세스 벤치마킹, LG전자의 전략적 벤치마킹, S그룹의 산업간 벤치마킹 등 국내 굴지 기업의 벤치마킹 사례를 유형별로 분석하여 정리했다. 전2권.
한국의 벤치마킹 2
저자 신홍철|사계절 |1994.03.01
한국의 경영 환경에서 활용할 수 있는 경영혁신 기법들의 구체적인 전략과 방법을 제시한 경영혁신서. 경영자와 실무자의 관점으로 삼성 전자의 프로세스 벤치마킹, LG전자의 전략적 벤치마킹, S그룹의 산업간 벤치마킹 등 국내 굴지 기업의 벤치마킹 사례를 유형별로 분석하여 정리했다. 전2권.

[도서요약]

Ⅰ. 벤치마킹의 槪要

1. 벤치마킹의 槪念

개념: benchmarking은 기업이 국・내외에서 최고의 經營方法을 가진 회사를 競爭目標로 설정하고, 目標會社의 經營技法을 조사하여 자체의 실정에 맞게 조정하여 적용함으로써 세계 최고의 企業을 추구하는 것임

일반적 정의: 가장 강력한 경쟁자 또는 업계 선두주자로 인식 되어지는 회사에 대 한 제품, 서비스, 작업방식 등을 측정하는 계속적인 작업과정(David T. Kearns, 제록스사의 회장)

벤치마킹 철학의 단계

벤치마킹의 특징

2. 벤치마킹의 종류

역엔지니어링 : 제1세대

경쟁적 벤치마킹 : 제2세대 (1976～1986)

프로세스 벤치마킹 : 제3세대 (1982～1988)

전략적 벤치마킹 : 제4세대

글로벌 벤치마킹 : 제5세대

３. 벤치마킹의 단계

계획 벤치마킹의 주제 선정(고객우선)
벤치마킹 팀의 구성(상위경영진의 절대 지지 필요)
벤치마킹의 대상기업 선정(최고 중 최고 선정
자료수집 자료수집 계획수립
자사수준 파악
외부조사
자료 분석 선도적 기업과의 성과갭 분석(정량적 분석, 정성적 분석)
실행동인 파악
벤치마킹 결과보고 및 전파
개선의 실행 벤치마킹 결과의 반영(경영 개혁에의 반영)
개선목표의 설정(달성 가능한 수준설정)
활동계획 수립 및 실행( 전략적 전술적 실행)
개선 성과의 파악 및 벤치마킹의 성공조건 점검
벤치마킹(설정목표)의 재조정
 선 두 위 치 의 획 득

Ⅱ. benchmarking 사례요약

수익성 개선을 위한 경쟁적 벤치마킹: 럭키금속

개요

럭키금속은 국내유일의 동제련업체로서 생산된 제품은 전량 국내에서만 판매하고 있던 중 91년부터 수익성이 악화됨에 따라 경영혁신의 필요성을 인식하고 92년 중반부터 약 6개월간에 걸쳐 일본의 Toyo 제련소를 대상으로 벤치마킹을 수행하였음

그 결과 생산공장의 설비보전분야에 혁신이 필요하다는 것을 파악하고 93년 초부터 95년말까지 3년간을 계획기간으로 설정, 총체적 정비체제를 구축 진행 중에 있음

특징

「benchmarking」의 전형적인 절차를 그대로 수행, 경쟁상대가 아닌 선진기업을 대상으로 쉽게 교훈과 정보공유체제를 국내에서는 경쟁압력이 전혀 존재하지 않는데도 기업의 장기적인 수익성 개선을 위하여 전략적인 노력으로 수행

1. 대상의 선정

각종 내부자료, 대외발간자료, 필요시 전화 인터뷰를 통해서 확인한 결과 수익성의 차이는 원가에 원인이 있음을 발견

원가에 영향을 미치는 제 요인들을 객관적인 비교측정이 가능하도록 지표화하여 정밀 분석함

분석결과 연조업일수, 수선비, 그리고 간접인원으로 파악됨

이 세 가지 요인은 정비활동과 밀접한 관련이 있고 정비활동을 Toyo 의 탁월한 수익성에 중요한 기여를 하는 주요성공 요인으로 파악하고 benchmarking이 필요한 분야로 결정

2. 현장방문을 통한 성과개선자료의 수집

Toyo에 과한 정보를 숙지하고 현장방문의 효과를 극대화하기 위해 사전준비를 철저히 하여 방문일정을 수립함

Toyo 정비부문의 실무를 파악하기 위한 체크리스트를 정비시스템, 자원투입, 그리고 업무프로세스로 나누어 작성함

현장의 정비인력을 주축으로 하여 방문 팀을 구성하였는데 이는 변화를 수용할 당사자들이기 때문임

3. 성과갭 분석을 통한 실행동인(動因)의 파악

현장방문팀이 Toyo의 정비부문 실무를 관찰하고 받은 인상은 럭키금속이 적어도 3년 이상 뒤져있다는 것이었고 특히 정비 분문의 계획성과 전략성, 예방정비추진 역량에 있어서 현격한 차이를 보이고 있었음

Toyo의 우수한 점을 면밀히 분석하고 럭키금속의 취약점을 구체적으로 비교분석하였음

분석결과 Toyo의 우수한 정비부문성과의 실행동인으로 파악해 낸 것은 「예방정비체제의 구축」이었고 반면에 럭키금속은 예방정비체제가 미흡해서 설비생산성이 떨어지고 이것이 수익성저하의 요인으로 결론

예방정비 체제의 실행동인을 「전략, 시스템, 능력 및 기능, 인적자원, 스타일, 조직구조, 의식 및 가치」로 보고 개선방향을 토의함

예방정비 요소별 개선방향

 실 태 분 석  개 선 방 향
단기 정비보수 위주, 사후 정비중심, 개별특성배제, 무차별적 정비 설비개량, 설비보존, 예방보전 설계, 예측정비기법 활용 차별화된 정비전략
비계획적 정비, 전산 활용 미숙 계획정비 시스템 마련, 작업주문을 핵심으로 한 Data Base구축
정비보수 위주. 엔지니어의 시야한정, 물류에 대한 무관심 계획 및 분석기능 중시 엔지니어의 경제적 Mind함양, 물류의 전문화
내부인력 중심의 인적자원, 소수의 엔지니어 외주용역의 적극 활용, 엔지니어의 증원
“빨리 가서 고쳐라” 명령지시형 “함께 생각해보자” 참여형
기능적 위계적 구조 중앙집권형 Team-work를 중시하는 집중화와 분권화의 조화형
“빨리 가서 고치자” 의 소방대원식, 뛰는 업무라는 인식 “사전에 예방하자” 의 질병을 대하는 의사의 인식. 정비업무가 상당부문은 앉아서 생각하는 업무라는 인식심화

4. 실행동인의 파악에 기초한 개선계획의 입안 및 실행

1) 실행과제 및 중기성과 목표의 설정

혁신과제는 예방정비 실무체제의 정립, 기본적 전산시스템의 실용화 설비 및 공정상의 문제점해결, 그리고 효율적 정비 관리체제의 구축임

단계별로는 기반구축단계, 전사일체화단계, 안정화단계로 나누고 중기성과 목표의 최종적인 수준은 “일본의 동제련업계를 능가하는 수준”으로 잡음

2) 구체적 실행계획의 수립

창출된 아이디어의 실행계획을 입안하여 실행책임자를 결정한 다음 본인의 동의를 구함

창출된 아이디어의 배경, 구체적인 내용 등에 과해 아이디어창출자, process담당자 및 실행책임자간의 의견교환 합의형성

실행책임자는 실행할 업무의 내용, 절차, 담당자, 일정, 필요지원 사 항이 포함된 계획서를 작성함

3) 모니터링 체제의 구축 및 최초의 성과

사장에서부터 현장작업자까지를 포괄하는 실행모니터링 체제 구축

월별 실행 진척도 파악 및 개선성과의 측정으로 feedback

93년말 현재 가동률 91. 6% (92년말 89. 5%), 동생산량 22만톤(92년도 20만 7천톤), 40억원 상당의 생산성 향상 효과 추정

경영혁신 process 확립을 위한 process benchmarking: 삼성전자

개요

한국의 삼성전자를 비롯한 세계적인 10개의 기업들이 공동으로 참여하여 93년에 수행한 일종의 process benchmarking으로서 현행 경영혁신 process가 해당 기업의 경영활동 및 수익성 개선에 어느 정도 기여했는지 그 효과를 조사하여 비교 평가하고 개선 방향을 모색하기 위한 국제적인 공동 benchmarking

특징

경쟁우위 측면에서 업계 최고수준을 파악하기보다는 세계적인 선도적 기업들이 실시하고 있는 경영혁신운동의 주요성공 요인들에 대한 참여기업들의 공통적인 관심사에 초점을 맞추었고 경쟁회사 간에도 서로가 도움이 된다면 조사의 수행방법 결과의 공유방법 등에 대한 상호협의 하에 언제든지 benchmarking을 공동으로 수행할 수 있음을 보여줌

1. 진행과정

93년 3월 브리티시 페트롤리움(이하 BP)사는 현재 경영혁신 process를 시행하고 있는 10개사에 대해 경영혁신 process에 대한 benchmarking을 수행할 것을 제의 한국의 삼성전자와 소니, 휴렛팩커드, 코노코, 제록스, 듀퐁, BP오일이 동의함으로써 이루어짐

BP사의 문화혁신팀을 주축으로 조사팀을 구성 표준설문지사용 및 전계층현장 인터뷰방법으로 조사

수개월에 걸친 조사가 마무리된 후 조사결과 보고서를 작성 참여기업들이 공유함

2. 조사대상기업 경영혁신 process의 특징

1) 경영혁신에 대한 참여수준

경영혁신과 관련된 교육 및 회의 참석률을 근거로 참여도 파악 70%가량의 참여율, 가장 낮은 기업은 30%정도

2) 경영혁신 process의 관리책임

초반에는 최고경영진과 전문팀이 담당, 정착 후에는 라인관리자나 팀리더에게 대폭위양

process의 착수 및 초기단계에는 외부컨설턴트의 협조 받음

3) 경영혁신의 목적

기업의 성과 개선을 기본목표로 하면서 종업원의 사기에 손상이 가서는 안 된다는데 인식을 같이함

공통된 경영혁신주제 → 「품질」, 「지속적인 개선」, 「원가절감」

경영혁신 홍보문구

4) 경영혁신을 위한 제도적 장치

5) 경영혁신의 통합화

6) 개선성과

7) 경영혁신을 수행하려는 기업에게 주는 교훈

3. 경영혁신의 주요 성공요인

1) 확고한 리더십

2) 측정 가능한 목표

3) 팀의 참여

4) 인정 및 보상제도의 활용

5) 고객중심 : 고객만족의 극대화

6) 조직적인 경영혁신 process

장기전략 수립에 활용된 전략 benchmarking: 금성사

개요

금성사는 90년 현재 연간매출액이 2.9조원에 달하는 우리나라 굴지의 가전업체로서 연평균 26%의 높은 매출성장률을 달성해왔으나 임금의 급격한 상승, 시장개방에 따른 경쟁의 격화로 종래의 양적 경영에서 질 위주의 경영으로 전환할 필요성을 인식하고 가전 산업분야에서 세계적인 초우량 기업이 되기 위한 장기적인 경영전략개발 및 비전을 실현할 수 있는 핵심역량의 구축을 목적으로

세계적 수준의 외부전문가와 팀을 이루어 동종산업내 주요경쟁 업체에 관한 자료를 2차 자료조사 방법 및 직접방문조사를 통해 수집하고 가전산업의 본질과 주요성공요인에 대한 이해를 바탕으로 세계적인 초우량기업과의 핵심역량을 파악하여 자사와의 성과갭분석을 실시하였음

특징

사업영역의 설정, 상품 및 기술개발 process, 리더십, 조직체계 등 기업의 핵심적인 전략적 분야에 대한 자사 및 선진우량기업간의 비교분석을 통해 양위주의 전략에서 고객가치창조라는 질 위주의 전략으로 대대적인 변화를 시도한 전형적인 전략적 벤치마킹임

각사업부의 경영평가를 다른 부서에서 선발된 요원이 담당하도록 하여 각 사업부에 축적된 경영 노하우를 전사적으로 공유하도록 한 것이 특징임

1. 가전산업의 본질파악

2. 성공전략의 기본요건

사업영역의 설정, 상품개발, 기술개발, 리더십, 조직체계

3. 조사대상 기업의 선정

일본, 미국, 유럽등지의 주요 가전기업

4. 실행동인의 파악

1) 사업영역의 설정

2) 상품개발

3) 기술개발

4) 리더십

5) 조직체계

5. 고객을 위한 가치 창조 전략

1) 금성사의 본질적 전략방향

2) 향후 전략과제

사업영역: 자사의 강점고려 사업영역의 초점화, 우선순위 설정

상품개발: 선진기업 신상품 모방위주 탈피, 철저한 고객분석을 통한 전략적 히트 상품 개발로 차별화 이미지 구축

기술개발: 우선순위가 높은 특정핵심 기술에 집중투자 지속적인 개발 육성

전사적 경영혁신 실천수단으로서의 산업간 benchmarking: S그룹

개요

국내의 대표적인 그룹이며 경영혁신의 필요성을 남보다 앞서 인식하고 실천해온 S그룹이 91년부터 93년 중반까지 수행한 벤치마킹의 결과로서 현재 S그룹이 추진하고 있는 경영혁신 체계를 그대로 반영한 것은 아님

엔고현상으로 고통을 겪으면서도 남보다 뛰어난 성과를 거양하고 있는 일본기업들을 대상으로 삼아 바람직한 경영 혁신 운동의 실천수단을 마련하기 위한 벤치마킹임

특징

경영혁신의 목표와 추진체제를 설정하는 과정에서 수행한 벤치마킹으로서 비용, 대상, 경험 등을 고려하여 벤치마킹의 일반적인 절차를 제대로 밟지 않았으며 주제에 따라서서는 얼마든지 2차 자료만으로도 가능하다는 것을 시사함

선진사례들을 주로 신문, 잡지, 서적 등을 통해 수집, 정리한 점이 특징임

1. 선진기업들의 주요성공요인 도출

1) 품질경영의 중요성 인식

품질(quality) : 「고객의 요구와 기대에 부응하는 수준」

품질의 3P

2) 품질 및 고객 지향적 경영도입

3) 초일류기업의 성공요인 도출

4가지 성공요인: 탁월한 신제품개발력, 높은 품질수준, 스피드경영의 실천, 고객만족

2. 경영혁신 추진체제

S그룹의 경영혁신 접근 방법 비교

구 분  기존의 혁신활동 새로운 경영혁신운동
경영의 초점 내부지향적 고객 지향적
목표 투입물삭감 산출물증대(품질향상 및 가치제고)
활동범위 부문최적화 전사 최적화
추진과제 동시다발, 망라주의 중점주의
추진방법 프로젝트추진(선진테크닉도입) 체제위주(장기적 체제구축)
기대성과 의식개혁, 부문개선 실질적 경쟁력 향상
활동주체 사무국 중심 전임직원 참여

1) 리더십

가치관 및 비전의 제시

솔선수범

추진조직의 구축

2) 고객응대 체제

고객의 소리

고객만족도 지수의 평가

3) 목표관리체제

목표설정

과정관리

평가 및 feedback

4) 품질향상 체제

품질 meeting

process 관리

5) 정보관리 체제

영업정보와 생산정보를 통합해서 납기예정일, 생산진척상황 등 신속, 정확한 제품정보를 제공하기 위한 고객생산예약 시스템

고객의견을 수집・분석・과제화하여 최종해결까지 관리할 수 있는 통합정보시스템

내부고객의 의견을 분석, 가공하여 관련부서에 feedback 하는 system

고객의견을 data base화하여 개선에 반영하고 개선완료에 따른 고객 의견회신서 발송을 담당하는 전산 system

6) 교육체제

그룹차원의 교육-품질 경영대학 운영

회사차원의 교육

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